3 dalykai, kuriuos Elonas Muskas teisingai suprato apie grįžimą į biurą (ir kai kuriuos jis suklydo)

Ištikimas savo asmenybei Elonas Muskas sukėlė nemažą ažiotažą savo darbuotojams laišku apie grįžimą į biurą. Vadybos guru gali daug ką išanalizuoti – ir daug kas nėra teigiamo – tai gali būti perspėjama ir lyderiams, ir darbuotojams. Tačiau yra keletas elementų, kurie nėra tokie klaidingi ir kuriuos verta pažvelgti atidžiau.

Kai kas galėtų ginčytis, kad žinutė, kuri, atrodo, perteikia nepasitikėjimą ar pagarbą darbuotojams ir kelia ultimatumus, turi būti bloga. Tačiau visuomenės gilesnio mąstymo ir kolektyvinės analizės provokavimas yra vertingas, todėl verta svarstyti dalykus, pagrįstus ne tik garsais ar antraštėmis.

Ką Muskas suklydo

Pirma, akivaizdu, kad yra dalykų, kurie prieštarauja geriausiems vadovavimo požiūriams ir veiksmingai valdymo praktikai. Pavyzdžiui, savaime suprantama, kad pasitikėjimas žmonėmis ir tikėjimasis iš jų geriausio yra ne tik motyvacija ir įkvėpimas, bet ir geresnis rezultatas.

Daugybė vadybos teoretikų ir praktikų per dešimtmečius įrodė Douglaso McGregoro „Y teorijos“ valdymo vertę, kurioje yra esminė pagarba darbuotojams ir prielaida, kad jie nori atlikti puikų darbą. Net atsitiktiniam Musko laiško skaitytojui būtų sunku išgirsti jį iš vietos, kurioje iš esmės vertinami darbuotojai.

Be to, Muskas klysta dėl darbuotojų pasirinkimo, kontrolės ir lankstumo vertės. Viena geriausių pandemijos pamokų yra tai, kiek gyvenimo kokybė yra susijusi su lankstumu darbo grafike. Suteikimas žmonėms daugiau pasirinkimo ir didesnės kontrolės, kur jie dirba, kada dirba ir kaip dirba, yra susijęs su įvairiais atlygiais nuo darbo kokybės ir sprendimų iki įsitraukimo ir laimės – visa tai naudinga žmonėms, bet taip pat naudinga ir verslui.

Hibridinio darbo pamokos

Tačiau Musko laiške yra keletas dalykų.

Aiškių lūkesčių nustatymas

Daugelis žmonių – per pandemiją ir po jos grįžtant – kovojo su nenuspėjamumu, dviprasmiškumu ir aiškumo trūkumu, susijusiu su verslo ir darbo lūkesčiais. Neurologiškai žmonės trokšta tikrumo ir linkę vengti netikrumo. Ir žmonės nusivylė įmonėmis, kurios neaiškiai tikisi, kaip ir kada bus atliktas darbas.

Nors daugeliui įmonių nepavyko nustatyti aiškių lūkesčių dėl grąžos – stengdamiesi išvengti darbuotojų pykčio – daugelis darbuotojų vis tiek jas paliko – pranešdavo, kad tiesiog nežino, kuo tikėtis arba kad tiesiog negali susitvarkyti su pirmyn ir atgal. kai kurių sprendimų, kuriuos (bandė) priimti jų įmonės.

Tai teigiamas dalykas, kai lyderiai ir organizacijos laikosi tvirtos pozicijos. Žmonės linkę dirbti su kitais, kurie turi tvirtą požiūrį ir aiškią perspektyvą, net jei jie su tuo nesutinka. Ir jie mieliau dirba pas darbdavius ​​ten, kur taip pat yra aiškumas. Net jei naujienos yra blogos ar nepatogios, žmonės mieliau žinotų, kas vyksta ir kokia yra situacija, kad galėtų aktyviai su jais kovoti ir judėti pirmyn.

Pietuose yra didelė draudimo bendrovė, kuri neseniai atlikusi dalyvavimo apklausą sužinojo, kad 88 % jos darbuotojų buvo labai įsitraukę. Jie yra puiki įmonė ir pasirenkamas darbdavys šioje srityje. Jų generalinis direktorius paskelbė, kad jie grįš į biurą tris dienas per savaitę. Jis pasakė: „Mes visų pirma dirbame akis į akį įmonė ir jei nenorite būti biure tris dienas per savaitę, tai ne jums skirta įmonė. Jis laikėsi tvirtos pozicijos ir, nors ne visi su tuo sutiko, jie įvertino žinojimą, kur jie stovi, ir yra aprūpinti informacija, jei jų pasirinkimas neatitinka jo lūkesčių.

Žinutė išsinešimui: kurkite pagarbos kultūrą, aiškiai bendraukite ir kelkite nedviprasmiškus lūkesčius. Suteikite žmonėms lankstumo, bet taip pat nustatykite apsauginius turėklus, kuriuos žmonės gali matyti ir į juos reaguoti.

Sužadėtuvių ir įkvėpimo lyderis

Kitas Musko laiško elementas, kuriam skiriama mažiau dėmesio, yra jo mintis, kad vyresnieji lyderiai turi būti šalia ir matomi. Jis teisus šiuo klausimu. Konstruktyvioms produktyvioms kultūroms būdingi lyderiai, kurie yra prieinami ir modeliuoja savo pasirinkimą. Žinoma, tai nereiškia, kad lyderiai turi būti visada įjungti arba pasiekiami 24 × 7, bet kai lyderiai yra labiau prieinami, tai koreliuoja su pasitikėjimu. Be to, kai lyderiai dalyvauja daugiau, jie gali parodyti daugiau empatijos, nes yra sąmoningi ir palaiko ryšį su juos supančiais žmonėmis, o empatija savo ruožtu yra susijusi su darbuotojų psichine sveikata, naujovėmis, įsitraukimu, produktyvumu ir išlaikymu.

Lyderiai yra svarbūs organizacijai, nes jie – ar jie ketina būti, ar ne – yra po lazeriu. Žmonės stebi, ką daro lyderiai, klausosi, ką jie sako, ir sutelkia dėmesį į savo elgesį, kad gautų signalus apie kultūrą ir organizaciją, todėl lyderiai turi atlikti svarbų vaidmenį.

Nauji lyderystės įgūdžiai hibridiniame pasaulyje sukuria prieinamumo, artumo ir ryšio jausmą, kad ir kur jie dirbtų ir kad ir kokie toli būtų jų darbuotojai ar kolegos. Pasitikėjimą ir santykius lengviau užmegzti akis į akį, tačiau juos tikrai įmanoma sukurti naudojant technologijas. Su tyčia, investicijomis į laiką ir protokolais, kuriais siekiama sąveikos matomumo ir nuoseklumo, tai yra naujos lyderystės įrankių rinkinio dalis.

Žinutė išsinešimui: sukurkite sąlygas lyderiams būti šalia, pasiekiamiems ir reaguoti, kad ir kur žmonės dirbtų.

Ryšio kultūrų kūrimas

Pagrindinė Musko laiško prielaida yra tikėjimas organizacijos kultūra ir ryšiais bei tikrumas, kad tam tikra bendravimas akis į akį yra naudingas žmonėms ir svarbiausiai. Tai taip pat tiesa, remiantis tyrimais.

Nesvarbu, ar žmonės yra intravertai, ar ekstravertai, fizinei, pažintinei ir emocinei gerovei jiems reikalingas žmogiškas ryšys. Šie ryšiai dažnai kyla iš darbo ir juos lengviau užmegzti akis į akį. Be to, žmonės turi reikalo instinktą, o darbas yra esminis būdas žmonėms išreikšti savo įgūdžius ir prisidėti prie bendruomenės. Dažnai žmonės jaučiasi labiau vertinami dirbdami kartu su kolegomis, nes gali užmegzti atsitiktinį ryšį per kavos pertraukėlę, gauti teigiamą neverbalinį kolegos patvirtinimą, kurio praleistų virtualaus skambučio metu arba sulaukti teigiamo įvertinimo. linktelėjo vadovas iš kavos baro.

Žinoma, žmonės gali užmegzti ryšį ir virtualiai, tačiau kultūros niuansai, mokymasis su kolegomis ir ryšys, atsirandantis dėl buvimo kartu, yra stipresnis, kai tai vyksta asmeniškai.

Įspūdinga žinia: kultūra ir ryšiai stipriai kuriami, kai žmonės yra kartu gyvai – ne tik asmeniškai, bet stipriai asmeniškai.

Trumpai tariant

Galbūt didžiausias dalykas, kurio Musko laiške trūksta, yra hibridinio darbo vertė apskritai. Hibridas yra geriausias iš abiejų pasaulių. Tai lankstumas ir gyvenimo kokybė, atsirandanti, kai žmonės vengia važinėti į darbą ir atgal ir gali lengviau lankyti vaikų futbolo rungtynes ​​ar savanorių vakarienę, o tai yra galimybė dirbti kartu su kolegomis biure tada, kai jiems labiau patinka.

Aiškumas, lyderystė ir kultūra yra elementai, prisidedantys prie teigiamos darbo patirties, ir jie turi būti derinami su tokiais svarbiais veiksniais kaip pagarba, pasitikėjimas ir darbuotojų vertinimas. Darbas yra abipusis ryšys. Darbuotojai investuoja į puikius rezultatus, o organizacijos keičia juos į darbo užmokestį ir išmokas, taip pat į galimybę augti, užmegzti puikius santykius ir reikšmingai prisidėti prie pokyčių.