30 vadovų perspektyvų dėl nuotolinio, mišriojo ir biuro darbo

Nesvarbu, ar esate įmonės, kurioje dirba 3,000, ar tris, vadovas, per pastaruosius dvejus metus pramonės šakų lyderiai išmoko, kad norint išlaikyti ir įdarbinti naujus darbuotojus labai svarbu suteikti darbuotojams daugiau lankstumo. Pandemija privertė didžiąją dalį (~ 70 %) JAV darbo jėgos prisitaikyti įvairiais būdais, kad visi būtų sveiki ir toliau dirbtų efektyviai. Įmonės, kuriose anksčiau 0% darbuotojų dirbo nuotoliniu būdu, turėjo sugalvoti, kaip sklandžiai perkelti visas operacijas į 100% skaitmeninę aplinką. Nors akivaizdu, kad pandemijos metu atsirado daug blogų dalykų, tai nereiškia, kad nebuvo įgyta žinių ir pamokų.

Realybė tokia, kad vis daugiau talentų kiekvienoje šalies dalyje ir pasaulyje dabar turi daugiau galimybių, nes labiau normalizuojamas nuotolinis darbas. Praėjo tie laikai, kai turite gyventi San Franciske, kad uždirbtumėte Bay Area atlyginimą. Nuotolinis darbas nėra novatoriška koncepcija, tačiau dauguma įmonių iki pandemijos nestandartino nuotolinio darbo. Tai, kas kažkada buvo išimtis, tapo lūkesčiu. Talentas dirbs nuotoliniu būdu jums arba tiesiog dirbs kam nors kitam.

Aš tai vertinu kaip darbuotojų laimėjimą. Darbdaviai tai žino ir turėjo pakoreguoti savo kompensavimo strategijas, kad prisitaikytų prie konkurencijos. Didelės paklausos vaidmenys, pavyzdžiui, IC programinės įrangos inžinieriai, paskatino konkurencingesnius atlyginimus nei įgūdžių rinkiniai. Daugelis ginčys, kad šis mažos pasiūlos ir didelės talentų paklausos derinys yra cikliškas ir grįš į normalų lygį. Kiti pripažįsta, kad individualus lankstumas ir individualizuotos darbo sąlygos yra pernelyg plačiai pritaikytos, kad jų būtų lengva atsisakyti. Dirbantys tėvai gali praleisti daugiau laiko su savo vaikais, kai jų kelionė į darbą ir atgal susideda iš persikeitimo kambarių; Pasirodo, jūs galite turėti savo pyragą ir valgyti jį su savo šeima. Viduje konors 2021 m. darbo būklės tyrimas Remiantis „Owl Labs“, 71 % darbuotojų nori hibridinio arba nuotolinio darbo stiliaus po pandemijos ir kad „39 % darbdavių reikalauja, kad po pandemijos darbuotojai dirbtų visą darbo dieną, tačiau tik 29 % darbuotojų nori būti biure“.

Visada yra atvirkštinė monetos pusė; yra žmonių, kurie pasiilgsta asmeninio ryšio ir pabėga iš savo namų gyvenimo. Panašiai, lengviau jaustis perdegusiam, kai gyveni ir dirbi tame pačiame kambaryje. Tas pats pasakytina ir apie dekompresiją; darbuotojai gali pakeisti kontekstą iš viršininko į tėvą ar partnerį, kai važinėja į darbą ir atgal. Kai kuriems labai svarbu darbo ir gyvenimo atskyrimas į skirtingas erdves ar tiesiog pasirinkimas apsispręsti, kas jiems geriausia. Pasikeitus talentų rinkai, daugiau valdant talentams, manau, kad daugelis įmonių ugdo didesnį supratimą apie savo darbuotojų gyvenimą ne darbo metu. Frazė „darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra“ yra pasenusi. Žmonės nenori derinti savo darbo ir gyvenimo, jie nori integruoti savo darbą į savo gyvenimą taip, kad kuo daugiau laiko praleistų su dalykais, kurie jiems teikia džiaugsmo ir leidžia jaustis patogiai.

Man visada įdomu, kaip įmonės reaguoja į pasaulinius reiškinius ir kaip didelio masto iššūkiai padeda įsivaizduoti inovacijas. Jau metus dirbdamas talentų ir įdarbinimo pramonėje, dirbdamas privalomą penkias dienas per savaitę biure, nekantrauju pabendrauti su įmonėmis apie tai, ko jos išmoko iš savo strategijų ir naujų geriausių pritraukimo būdų. ir išlaikyti talentą. Jei neskaitėte mano ankstesnių straipsnių apie talentus, man patinka skambinti su žmonėmis iš įvairių įmonių ir užduoti klausimus, kad būtų galima sukurti didelę pavyzdį ar surašymą. Tada apibendrinu mūsų kvietimą į trumpą pastraipą su įdomiausia įžvalga, kurią išmokau. Šiame straipsnyje man buvo smalsu, kaip įmonės galvoja apie savo darbo aplinkos ateitį, atsižvelgiant į tai, kiek daugelis buvo priversti taip staigiai pakeisti savo darbo aplinką. Štai keletas klausimų, kuriuos uždaviau per pastarąsias dvi savaites daugiau nei 30 skambučių metu:

• Ar įmonės, kurios kadaise asmeniškai planuoja atnaujinti savo biuro patalpas ir sugrąžinti žmones į biurą?
• Ar hibridinis darbo modelis sulaukė vienodo tiek darbuotojų, tiek darbdavių susidomėjimo?
• Ar įmonės, kurios visada buvo nuotolinės, sustiprino savo įsitikinimus skaitmeniniu biuru?
• Kokie iššūkiai kyla dėl nuotolinės įmonės, palyginti su asmenine?
• Kaip dėl nuotolinio darbo jums pavyko gauti talentų iš įvairių sričių ir kaip tai padėjo jūsų įmonei?
• Kaip įmonės kovoja su „Zoom“ nuovargiu?
• Kaip atlyginimus paveikė žmonės, dirbantys nuotoliniu būdu tradiciškai žemų pragyvenimo išlaidų vietose?
• Kas, jūsų manymu, nutiks darbo aplinkai per ateinančius trejus metus, pandemijai ir toliau blėstant?

Turėjau daug įdomių diskusijų su įvairiomis įmonėmis ir pozicijomis aukščiau paminėtomis temomis. Štai įdomiausios smulkmenos, kurias sužinojau ir kurias, manau, jums patiks ir skaityti:

Heathas Foistas, vyriausiasis žmogiškųjų išteklių pareigūnas at Symplr

Darbas nuotoliniu būdu daugeliui žmonių bus įprastas ateinantį dešimtmetį ir vėliau. Vienas didžiausių iššūkių dirbant nuotoliniu būdu yra skaitmeninis nuovargis. Išlaikyti gerą darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą yra sudėtinga, kai galite įsijungti ir pradėti dirbti 7 val. ryto, kai dirbate namuose. Mes norime sukurti gerą sveiką darbo pusiausvyrą, kad žmonės būtų to galvoje. Darbo aplinka turi būti lankstesnė, tačiau vis tiek svarbu pamatyti vienas kitą realiame gyvenime; pokalbio akis į akį ir ryšio negali pakeisti niekas.

Ryanas Frazieris, generalinis direktorius of Atvyko

Nuo 2019 m. didžioji mūsų komandos kultūros dalis tapo nutolusia. Ir vis dar esame nuotoliniai, bet dabar bandome pridėti asmeninių galimybių savo 32 žmonių komandai. Vienas iš didžiausių iššūkių dirbant nuotoliniu būdu yra užtikrinti, kad reikiami žmonės gautų reikiamą informaciją, tuo pačiu metu sunkiai dirbdami, kad komanda jaustųsi palaikoma ir kad jie iš tikrųjų yra komandos dalis ir kad darbas nėra skverbiasi į jų asmeninį gyvenimą.

Lisa D'Acquisto, HR viceprezidentė at Pakilimo finansavimas

Esame pirmiausia lanksti įmonė. Mūsų hibrido apibrėžimas dabar labiau panašus į 50% asmeninį ir 50% nuotolinį. Mūsų darbuotojai įrodė, kad yra produktyvūs ir puikiai dirba nuotoliniu būdu, todėl neskubame grįžti į biurą. Hibridas taps mūsų nauja norma. Darbuotojai reikalaus lankstumo ateityje. Jei ištinka recesija, darbuotojai džiaugiasi gavę darbą ir tikrai ateis į biurą, todėl tai neabejotinai yra cikliška. Pažįstu kelis žmones, kurie persikėlė gyventi į kaimo bendruomenes, nes gali dirbti nuotoliniu būdu ir vis tiek gauti atlyginimą, kuris mokamas už darbą dideliame mieste.

Scott Smith, CHRO at DirecTV

Tradiciškai buvome įmonė, dirbanti asmeniškai arba vietoje, o tada pandemija privertė mus galvoti kitaip. Visi mūsų profesionalūs darbuotojai turėjo dirbti iš namų; turėjome klientų, kurie vis tiek turėjo ateiti, arba žmonių, kurie negalėjo atlikti savo darbo iš namų. Atsiskyrę nuo AT&T sukūrėme virtualią pirmąją kultūrą. Ne tik dėl pandemijos, bet nusprendėme, kad vis tiek pereisime nuošaliai. Nenorėjome grįžti prie tradicinio modelio. Įrodėme, kad galime dirbti iš bet kur. Ankstesniais pandemijos etapais mūsų skambučių centro darbuotojai turėjo atvykti asmeniškai, tačiau bendradarbiavome su savo profesinėmis sąjungomis, kad sukurtume darbo iš namų modelį mūsų skambučių centro agentams, kurie dabar gali dirbti iš namų, jei nori.

Avril Eklund, CPP, CFE, pasaulinės darbo vietos (fizinės) saugos vadovė / laikinoji pasaulinės darbo vietos patirties vadovė at GitHub

Mes esame nuotolinė pirmoji įmonė 25 metus. Turėjome biurų ir vis dar turime, bet žinome, kad lankstumas yra tai, ko žmonės iš tikrųjų ieško. Kai užklupo pandemija, mes tikrai nebuvome paveikti. Buvome tikrai geroje erdvėje. Mes tai darėme. Siekdami padėti sukurti ir išlaikyti mūsų įmonėje bendruomeniškumo jausmą, kurio tikrai negalite įveikti Zoom, galvojame apie savo biurus kaip į mūsų darbuotojų paskirties vietas. Norime, kad tai būtų labai apgalvota ir maksimaliai padidintų produkciją bei ryšį, kurį gausite susitikę realiame gyvenime.

Jeffas Harperis, vyriausiasis žmonių pareigūnas at HashiCorp

Mes visada buvome nuotolinė pirmoji įmonė. Turėjome pranašumą, nes prieš pandemiją buvome atokioje įmonėje. Pas mus ateidavo daug žmonių, kurie klausdavo patarimų dėl darbo atokioje aplinkoje. Taigi, mes surinkome savo geriausią praktiką ir paskelbėme ją viešai. Mūsų didžiausias iššūkis dirbant nuotoliniu būdu yra „kaip susiburti?“. Yra esminis asmeninio bendravimo elementas, kurio negalima taip gerai atkartoti ekranuose. Pripažįstame, koks svarbus socialinis audinys ir ryšys yra mūsų kultūrai ir santykiams visoje įmonėje kurti. Dabar ieškome galimybių žmonėms dar labiau užmegzti ryšį ir susiburti realiame gyvenime.

Vanessa Warlow, žmonių operacijos at sausis

Prieš pandemiją visiškai dirbome. Tada mes visiškai nutolome ir tai iš tikrųjų padidino mūsų produktyvumą. Pirmenybę teikėme asinchroniniam darbo modeliui ir sutelkėme dėmesį į jį. Dabar perėjome prie hibridinio modelio. Mūsų jaunesniojo ir vidutinio lygio žmonės į biurą užeidavo 1–2 kartus per savaitę, o aukštesnio lygio darbuotojai dažniausiai būna visiškai nutolę. Dauguma mūsų komandos mėgsta būti biure, todėl manau, kad hibridas bus tas dalykas, kuris prilimpa.

Karishma Patel Buford, CPO at Pavasario sveikata

Dirbant nuotoliniu būdu, kyla keletas iššūkių. Mes linkę daugiau dalykų atlikti asmeniškai. Tai tikra problema. Mes taip pat nesame skirti kaip žmonės visą dieną būti vaizdo įraše. Žmones vargina vaizdo skambučiai ir darbo bei namų ribų palaikymas. Manau, kad galiausiai, kaip visuomenė, grįžtame į biurą. Žmonės pasiilgs asmeninio ryšio ir efektyvumo, kurį suteikia buvimas asmeniškai.

Amy Kim, generalinė direktorė of Sultys

Visi buvome priversti grįžti namo tik turėdami tuos įrankius, kuriuos turėjome, todėl turėjome pakeisti savo verslą, nes tai darėme asmeniškai. Nusprendėme tai supakuoti į programinę įrangą ir teikti savo paslaugas virtualiai. Įrodėme, kad galime būti produktyvūs atokioje aplinkoje. Pastebime net didelį patrauklumo ir išlaikymo padidėjimą apskritai.

Nickas Charlesas Weatherheadas, generalinis direktorius of Aukščiausioji agentūra

Jaunesniems darbuotojams labai svarbu gauti informaciją iš vadovybės asmeniškai. Verčiau kas nors pakeltų ranką ir paklaustų 1,000 klausimų, nei kentėtų tyloje. Prieš keletą metų nebuvau atviras darbui nuotoliniu būdu. Trejus metus buvau geriausias viešųjų ryšių įmonėje, o per ketvirtį man duodavo tik dvi atokias dienas. Galiu tiesiogine prasme dirbti vonios kambaryje, pilyje, bet kur kaip viešųjų ryšių specialistas. Pandemija privertė žmones tapti protingesniais, o tradicinės įmonės su tuo kovoja. Daug to matote naudojant didžiąsias technologijas ir didelę bankininkystę. Dabar galiu gyventi Joshua Tree ir dirbti įmonėje Niujorke. Jei esate įmonė, kuri anksčiau teigė, kad viskas gerai, o dabar keičiate savo politiką, atsidurti tikrai klampioje ir painioje situacijoje.

Markas Debusas, MSW, LCSW, elgesio sveikatos paslaugų vadovas at Sedgwickas

Stengiamės padaryti viską dėl verslo ir savo kolegų. Prieš pandemiją turėjome biurus visame pasaulyje. Čikagoje dirbau su keliais šimtais kitų kolegų. Prieš pandemiją buvo keletas nuotolinių ir mišrių darbuotojų. Taigi, kažkaip jau buvome prie to pripratę. Per naktį dažniausiai visi perėjo dirbti iš namų. Į biurą negrįžau nuo 2020 m. kovo mėn. Sumažinome savo nekilnojamąjį turtą, kai supratome, kad namuose dirbame produktyviau, jei ne produktyviau. Daugeliui žmonių gana patogu dirbti iš namų. Turiu 10 valandų per savaitę be kelionės į darbą ir atgal.

Rachel Renock, generalinė direktorė of Wethos

Penkerius metus buvome nutolę, pandemija mus paveikė labiau emociškai, o ne operatyviai. Bendravimas yra didžiausias iššūkis dirbant nuotoliniu būdu. Biure mes daug ką laikome savaime suprantamu dalyku. Galite geriau skaityti žmones asmeniškai. Dirbant nuotoliniu būdu, yra daug daugiau skaitymo ir rašymo. Ne visiems patinka tokia bendravimo forma ir tai nėra pati geriausia bendravimo forma viskam, žmonės pavargsta. Dėl to nuovargio yra mažiau bendravimo elementų. Kaip organizacijos vadovui, taip pat sunku suprasti, kada ir kur žmonės bendrauja. Dėl to bendravimas tampa svarbiu dalyku, ir mes turime apie tai būti labiau apgalvoti.

Seanas Heiney, įkūrėjas of SignalWire

Neaiški komunikacija, kuri vyksta tiesiog egzistuojant toje pačioje erdvėje, yra vertinga. Nekalbėdamas su kuo nors galiu pasakyti, kokia yra jų nuotaika, galiu pasakyti, ar tu nuleidęs galvą, ar jis užsiėmęs, ar kam nors bloga diena, ir nesivaržyti. Nežodinis bendravimas nevyksta taip lengvai dirbant nuotoliniu būdu. Priartinimo nuovargis yra technologijų problema. Jei iš pradžių bandėte VR, tikriausiai manėte, kad tai nepadoru. VR yra ne tai, kas prigijo, o kadrų dažnis ir skiriamoji geba. „Zoom“ yra tas pats. Tai technologijos ir patogumo derinys. „Zoom“ nebuvo skirta gyventi, kaip dabar, tai buvo skirta susitikimams. Taigi, tai yra tai, ką mes siekiame padėti pakeisti mūsų kuriamas technologijas.

Lexi Jones, vyresnioji žmonių viceprezidentė at SecureLink

Prieš pandemiją biuro kultūroje buvome kasdienybė; dirbantis nuotolinis buvo išimtis. Turėjome du biurus, vieną Ostine ir vieną Kosta Rikoje. Mes pasiekėme savo Ostino biuro pajėgumų problemą ir net pradėjome įgyvendinti darbo stalo dalijimosi politiką. Mes, kaip kibernetinio saugumo įmonė, turėjome unikalią padėtį, kad prireikus saugiai parsineštume savo darbus į namus. Per pastaruosius dvejus metus sužinojome apie talentų gyvenimą visur. Atsirado keletas lūžių, kad galėtume tapti nuotoline draugiška įmone. Įsigijome įmonę, kuri jau turėjo nuotolinių darbuotojų bazę, o Ostino būsto rinka tapo tokia neįperkama, todėl 2021 m. pradėjome įdarbinti talentus iš visų vietų.

Courtney Bardo, talentų valdymo direktorė at motyvas

Prieš pandemiją buvome visiškai asmeniškai, tačiau kultūriniu požiūriu buvome įdomioje padėtyje. Mūsų kultūra niekada nebuvo susijusi su buvimu biure; tai buvo apie rezultatus. Tai visada buvo apie atliekamą užduotį ir bendrą tikslą. Perėjimas nuotoliniu būdu nebuvo didelis pokytis šiuo atžvilgiu. Motusui tai nebuvo sunku. Įsitikinome, kad visi jaučiasi patenkinti tuo, kas vyksta, ir sutikome asmenį ten, kur jį reikia sutikti. Dabar esame visiškai nutolusi darbo jėga ir niekada negrįšime į aplinką, kurios reikia asmeniškai dabar, kai pamatėme, kokie efektyvūs galime būti.

Jacob Wallenberg, žmonių operacijų vadovas at Ramp

Kai užklupo pandemija, buvome nedidelė 20 žmonių komanda ir daugiausia visi buvo Niujorke. Mes labai norėjome sukurti gaminių ir inžinerijos centrą Niujorke, kuris yra įprastas vakarinėje pakrantėje, bet ne toks NYC. Pandemijos viduryje pastebėjome, kad mūsų biuras nebuvo naudojamas tiek daug. Per pastaruosius 120+ metus padidinę komandą iki 2 žmonių supratome, kad galime samdyti bet kur, nes iš tikrųjų nesusitinkame biure, o vis tiek augame ir plečiamės. Manau, kad hibridinis darbas veikia labai gerai, nes kaip įmonė užaugome pandemijos metu ir matėme, kad tai įvairiais būdais yra veiksminga darbo aplinka.

Lisa Fernandez, žmonių viceprezidentė at Tala

Pandemija atnešė daug blogų dalykų, bet ir daug gerų galimybių. Ši tauta tapo pirmiausia nutolusia arba hibridine. Dabar mes visi konkuruojame dėl tų pačių talentų su daugybe nuotolinių pirmųjų įmonių. Dar svarbiau, kad mes tikrai stengiamės užtikrinti, kad mūsų komanda galėtų gyventi ne darbo metu. Mes nuolat dirbame, kad pagerintume savo darbuotojų gyvenimą. Mes tikrai daug dirbome, kad užtikrintume, jog žmogiškojo ryšio trūkumas virtualioje aplinkoje būtų pašalintas.

Brianas Carrico, vienas iš įkūrėjų at Gildija

Turėjome labai panašų biurą, pavyzdžiui, stalo teniso stalus, sandėlyje Ostine. Visi, kurie bendravo su klientais, buvo vienoje patalpoje. Kai užklupo pandemija, pernuomojome savo biurą ir 100% nutolome. Elgiamės su darbuotojais taip, kaip norime, kad su jais elgtųsi. Jei norite galimybę patekti į biurą, mes norime suteikti jums tokią galimybę. Išeitis – suteikti žmonėms pasirinkimo galimybių ir elgtis su jais kaip su suaugusiais. Su savo darbuotojais elgiamės labai skaidriai; nuolat prašome atsiliepimų.

Judy Ransford, generalinė direktorė of Hikorio ūkis

Sulaukiame atsiliepimų iš konkrečias pareigas einančių žmonių, kad jie nemato jokios naudos iš atėjimo į biurą. Yra atitinkama mažuma, kuri klausia „kodėl aš ateinu į biurą“? Niekas iš mūsų nežino, kas yra geriausia, nes tai mums taip nauja. Mūsų vizija yra, pabandykime dirbti asmeniškai ir nuotoliniu būdu 60 dienų, o tada kalbėsime, kai abu pamatysime, kaip tai veikia. Turime būti lankstūs, nes mano įmonėje nėra žmonių, kurie negalėtų išeiti ir gauti daugiau pinigų kitur, nes rinka yra beprotiška talentams.

Nealas Narayani, CPO at Brex

150 m. vasarą buvome 2019 darbuotojų komanda. Kiekvienas startuolis, kuris tuo metu sparčiai augo, buvo asmeniškai. Kai užklupo pandemija, grįžome namo kaip ir visi. 2020 m. pradžioje mūsų skaičius išaugo iki daugiau nei 400 darbuotojų. Vis dėlto visi buvo biure. Įsitraukėme į keletą didelių projektų ir supratome, kad galime būti tikrai produktyvūs, kai nesame biure. Pastebėjome, kad žmonės yra produktyvūs, jei ne produktyvesni, būdami nuotoliniu būdu. 2020 m. birželio mėn. priėmėme sprendimą nuotolinį darbą paversti mūsų ilgalaikės vizijos dalimi.

Brandonas Sammutas, vyriausiasis žmonių pareigūnas at Zapier

Taip anksti kaip įmonė tapome pasauliniais, todėl visada dirbome asinchroniškai. Jei reikia, galite surengti susitikimą. Tai įrankis. Turime daug kitų bendravimo ir bendradarbiavimo įrankių. Tai leidžia mums dirbti visą parą. Smagu, kad žmonės naudojasi mūsų „Zapier“ teikiamu lankstumu. Turime žmogų, kuris važinėja visoje Amerikoje. Sąmoningai priėmėme sąmoningus sprendimus nenustatyti fiksuotos darbo savaitės žmonėms ir tokioms situacijoms.

Chia-Lin Simmons, generalinis direktorius of LogicMark

Iki pandemijos buvome atokiai visoje JAV ir visame pasaulyje. Mes žiūrėjome į pasaulinę aplinką ir ieškojome talentų ten, kur jie gyvena. Mūsų būsimi inžinieriai ir vadovai yra Millennials + Gen Z. Žvelgdami į tendencijas, jaunesnė karta tikrai vertina lankstumą, kur ir kada dirba. Kodėl mes stengiamės juos įtraukti į tradicinę darbo aplinką? Pažiūrėkime, ką žmonės vertina savo darbe dabar, ir prisitaikykime kaip įmonė, kad pritaikytume savo darbo aplinką, kad ji atitiktų darbo jėgą, kuri domisi šiuo lankstumu. Mūsų esama darbo aplinka niekada nebuvo pakankamai lanksti tėvams, bet dabar pandemija mus išmokė, kad dabar galime būti ir tėvais, ir produktyviais darbuotojais.

Betsy Leatherman, pasaulinė konsultavimo paslaugų prezidentė at Lyderystės ratas

Kiekvienas vadovas, su kuriuo kalbu, galvoja apie viską, kad suteiktų savo darbuotojams lankstumo. Kartu jie nori, kad darbuotojai išlaikytų savo asmenines ribas. Žmonės pandemijos metu dirbo ypač vėliau arba labai anksti. Jie per dažnai perdegdavo. Neseniai komandiruotėje dalyvavau kai kuriose intensyvios strategijos sesijose ir po kelių valandų grįžau namuose, prieš grįždamas namo jau išnagrinėjau tai, kas nutiko. Paprastai, kai išlipu iš Zoom namuose, neturiu laiko iš tikrųjų pereiti iš strategijos režimo į mamos režimą.

Jenn Saldarelli, viceprezidentė, vykdomoji personalo tarnybažiurkė Chaloneris

Talentų rinka yra labai stipri, tačiau pradedame matyti nedidelį sušvelnėjimą. Anksčiau samdančios įmonės lenkdavo kandidatus, bet dabar matome, kad samdančios organizacijos griežtai laikosi atlyginimų ir registracijų ar perkėlimo. Įmonės turės atkreipti dėmesį į tai, kaip jos kuria kultūrą. Dėl to sunkiau sukurti santykių kultūrą, kai žmonės yra nutolę, nes darbuotojai praranda savo lipnumą.

Rony Kortas, žmonių viceprezidentas at Greycroft

Prieš pandemiją buvome du atskiri biurai Los Andžele ir Niujorke. Pandemija subūrė visus, kad jaustųsi kaip viena kompanija, nes visi buvome nutolę ir buvome kartu. Dabar esame mišrūs ir jaučiamės daug artimesni visoje organizacijoje. Norėdami ir toliau kurti bendruomeniškumo jausmą, skatiname susitikti asmeninius susitikimus, prisijungti prie būstinės arba apsilankyti biure per pirmąjį ar du mėnesius. Du kartus per metus suburiame visą komandą, kad sukurtume geresnį ryšį tarp mūsų visų.

Alexas Ewingas, COO ir GC at LiquiGlide

Visi, išskyrus penkis, dirbame laboratorijoje ir nuotolinis darbas nebuvo toks dalykas, kurį darėme tol, kol nebuvome priversti. Nusprendėme grįžti visu etatu ir labai tikime asmeniniu darbu. Tapo sunkiau pasamdyti asmenį, patyrusį nuotolinį darbą, prisijungti prie mūsų asmeniškai, tačiau tuo pat metu tapo daug lengviau apklausti žmones nuotoliniu būdu.

Dr. David Rock, generalinis direktorius ir neuromokslininkas at NeuroLeadership institutas

Geresnį dešimtmetį tyrinėjome, kas motyvuoja žmones, ir išsiaiškinome, kad daug kas priklauso nuo pasirinkimo, agentūros ir kontrolės suvokimo. Įmonės neįvertina kontrolės perspektyvos. Pandemija suteikė žmonėms daugiau galimybių kontroliuoti, kur jie gali dirbti, ką dėvėti ir pan. Jei atimsite kontrolę iš žmonių, jie nebus labai laimingi.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Kai kuriose vietose nuotolinis darbas niekada nebus pasirinktas, nes yra darbų, kur jums fiziškai reikia ką nors padaryti. Tačiau yra labai vertinga galimybė įdarbinti darbuotojus nacionaliniu lygmeniu ir pasinaudoti žiniomis, kurios yra tokios specifinės tam, ką kuriate. Nežinau, ar kada nors grįšime į asmeninę aplinką, o įmonės turi jaustis su mišriu darbu. Žmonės alkani lankstumo. Turiu galimybę nuvesti savo vaiką pas gydytoją ir dabar galiu dalyvauti savo bendruomenėje, kai noriu. Toliau įmonėms teks našta suteikti žmonėms daugiau lankstumo.

Margaret Chadwick, vyriausioji žmogiškųjų išteklių pareigūnė at Vilko greitis

Žmonėms asmeniškai niekas nepasikeitė. Namuose dirbančių žmonių produktyvumas buvo toks pat kaip ir biure. Matėme, kad tai būdas diegti naujoves. Žmonės dabar gali tvarkyti savo gyvenimą šiek tiek geriau nei anksčiau. Surinkome darbuotojų atsiliepimus apie tai, ar jiems patinka nuotolinis darbas, ar hibridas. Gavome daug atsiliepimų iš žmonių ir jie nori lankstumo. Visa tai gali veikti. Jūs atsižvelgiate į tai, ką žinote apie savo darbą ir kiek jums reikia būti šalia kitų, asmeninio gyvenimo ir darbo stiliaus. Paimkite tai, ko išmokote dirbdami biure ir dabar dirbdami namuose. Dirbk ten, kur veikia. Mes turime kultūrą įsiklausyti į savo darbuotojus.

Melissa Dexter, CPO at Sukilimo sveikata

Dabar likome nutolę, nes didžiausia kliūtis, kurią mačiau, yra samdyti talentus per pastaruosius 2 metus, nes pasikeitė žmonių vertybės. Siekiame paimti savo nekilnojamąjį turtą ir leisti pasibaigti nuomos sutarčiai bei investuoti tai į įmonę ir darbuotojų patirtį. Jei prieš 3 metus man pasakytumėte, kad galite vykdyti žmonių operaciją nuotoliniu būdu, būčiau sakęs, kad esate išprotėjęs. Jei priversite žmones grįžti į biurą, jie pasitrauks. Pirmiausia turime skirti savo darbuotojų psichinę sveikatą.

Johanas de Jongas, vyriausiojo įgaliotinio viceprezidentas forumas Verintas

45% esame nuotoliniai ir 55% biurai. 2020 m. kovo mėnesį visi grįžo namo ir nė karto nepraleidome. Mes taip ir išlaikėme. Darbuotojai teiravosi, kada jiems reikės grįžti į biurą, o apklausoje paklausėme savo darbuotojų visame pasaulyje, ko jie nori. Mūsų darbuotojai nori lankstumo. Mes neketiname atidaryti biurų ir reikalauti, kad jie grįžtų atgal, bet jei jie nori, jie gali eiti į biurą.

Šie pokalbiai buvo redaguoti ir sutrumpinti siekiant aiškumo. Ypatingas ačiū Kathleen Walsh, Jamie Geller ir Sasha Fyffe už tai, kad jie buvo geriausi pagalbininkai.