4 svarbios lyderystės pamokos iš Southwest Airlines atostogų

Per gruodžio mėnesio šventes reikalai pakrypo į pietus ir Pietvakarius, nes oro linijų bendrovė atšaukė daugiau nei 15,000 XNUMX skrydžių ir įstrigo tūkstančiai keliautojų visoje šalyje.

Nors iš pradžių skrydžiai buvo atšaukti dėl didelės žiemos audros, jų skaičius išaugo eksponentiškai, nes su oru susiję sutrikimai užgožė pasenusią Pietvakarių įgulos planavimo sistemą.

Tai buvo baisus epizodas įmonei, kuri ilgą laiką buvo laikoma pavyzdžiu kitiems dėl savo unikalios įmonės kultūros ir nenumaldomo dėmesio klientų patirčiai. Tačiau yra keletas svarbių pamokų, kurių kiekviena įmonė turėtų pasimokyti iš Pietvakarių atostogų žlugimo:

1. Puikus pasveikimas gali užtemdyti bjaurias nesėkmes.

Net geriausios, geriausiai valdomos įmonės nėra apsaugotos nuo klientų patirties gedimų. Tačiau šios įmonės skiriasi tuo, kad jos pripažįsta, kad joms nereikia susitaikyti su nepatenkinto kliento (arba, dar blogiau, garsaus prekės ženklo niekintojo) kūrimu, kai ištinka nesėkmės.

Atvirkščiai, jie supranta, kad jei per daug ištaisys atsigavimą, jie turi galimybę susikurti lojalesnį klientą po atsigavimą nei jie turėjo prieš nesėkmę. Tai reiškinys, kuris buvo taip plačiai ištirtas, kad jam iš tikrųjų yra sugalvotas terminas – the paslaugų paradoksas. Tai pasekmė to, kaip mūsų smegenys yra sujungtos, nes prisiminimus, kuriuos pernešame iš patirties, daugiausia formuoja susidūrimo viršūnės ir slėniai, taip pat paskutinis dalykas, kuris mums nutinka bendraujant.

Išskirtinis atsigavimas sukuria įspūdingą viršūnė patirties pabaigoje – tai puikus sudedamųjų dalių derinys atminties formavimui, todėl tikrai puikus atsigavimas gali visiškai nustelbti pradinės nesėkmės negatyvumą. (Jei norite pamatyti, kaip šis reiškinys veikia, peržiūrėkite šį vaizdo įrašą, kuriame aprašysiu savo asmeninę patirtį Geriausias paslaugų atkūrimas... kada nors!)

Žiuri vis dar svarsto, ar Pietvakarių atsigavimas bus pakankamai geras, kad būtų galima pasinaudoti paslaugų paradoksu. Aviakompanija pranešė, kad grąžins pinigus už keleivių, kuriuos paveikė atšaukimai, bilietus, taip pat kompensuos papildomas jų patirtas išlaidas (maitinimą, apgyvendinimą viešbutyje ir antžeminį transportą). Be to, „Southwest“ nukentėjusiems klientams siūlo 25,000 300 dažnai skraidančių mylių (verta apie XNUMX USD būsimoms kelionėms), be galiojimo pabaigos ar užtemimo datų.

Bent vienas pramonės analitikas, kuriam buvo užsakytas atšauktas skrydis (The Points Guy's Zachas Griffas), iki šiol buvo sužavėtas Southwest atsigavimu ir paskelbė tai. Čivināšana pagyrė bendrovės atsakymą. Būtent tokią reakciją oro linijų bendrovė turi sukelti daug daugiau nukentėjusių keleivių.

Tačiau pagrindinis bet kurio verslo reikalas yra tiesiog toks: žiūrėkite į patirtas nesėkmes kaip į galimybę sukurti nepaprastą atsigavimą, nes taip nusivylusius klientus paverčiate patenkintais.

2. Netapatinkite žavesio su svarba.

Galų gale Pietvakarių Achilo kulnas sensta įgulos planavimo programinė įranga, kuri susvyravo dėl daugybės skrydžių atšaukimų.

Kaip pasakojo Southwest Airlines pilotų asociacijos viceprezidentas kapitonas Michaelas Santoro CBS News ": „Audra buvo katalizatorius, kuris pradėjo visą šį įvykį, tačiau pagrindinė problema yra ta, kad mūsų tvarkaraščio IT infrastruktūra yra pasenusi ir negali susidoroti su didžiuliais atšaukimais, kurie turėjo įvykti tą dieną, kai įvyko oro įvykis. Šis sniego gniūžtės efektas atsiranda ten, kur jis negali sekti, kur yra pilotai, skrydžių palydovai ir lėktuvai.

Pietvakarių pilotų ir stiuardesių sąjungos tvirtina, kad šios sistemos problemos niekam nebuvo netikėtos. Jie tvirtina, kad, nepaisant pakartotinių sąjungų prašymų, aviakompanija pasirinko ne investuoti į savo IT infrastruktūrą.

Atrodo, kad Pietvakarių generalinis direktorius Robertas Jordanas tai pripažįsta kaip klaidą. Kalėdų dienos pranešime darbuotojams jis pripažino, kad reikia daugiau investuoti į aviakompanijos įgulų planavimo sistemos modernizavimą.

Šis iššūkis nėra būdingas tik pietvakariams. Daugybė įmonių yra apkrautos senstančiomis senomis sistemomis, kurios netenka investicijų ir laikomos kartu su IT ekvivalentu lipniąja juosta. Nenoras investuoti į tokias sritis atspindi didesnį valdymo šališkumą, kuris nukreipia dėmesį (ir pinigus) į „glamūriškesnes“ verslo dalis – tas dalis, kurios suvokiamos kaip labiau matomos, įdomesnės, labiau skatinančios.

Tiesą sakant, būtent tokio tipo įmonės „blizgantys objektai“ lengviau pritraukia investicijas: mažmeninės prekybos parduotuvių keitimas, prekės ženklo kūrimo iniciatyvos, naujų technologijų projektai, platinimo plėtra, susijungimai ir įsigijimai. Dulkėse liko finansavimas iš pažiūros mažiau „seksualioms“ pastangoms, nesvarbu, ar tai būtų vykdymo operacijos, bendra logistika, ar vidaus sistemos ir IT infrastruktūra.

Tai nereiškia, kad spalvingi, triukšmingi projektai nėra vertingi, tačiau jie turi būti subalansuoti kartu su investicijomis į „nuobodesnes“ (bet ne mažiau svarbias) pastangas. Dažnai – kaip Southwest atrado naudodamas savo įgulos planavimo programinę įrangą – tai yra mažiausiai žavingose ​​verslo dalyse, kur reikia sukurti stipriausius veiklos pagrindus.

Jei pagrindinės jūsų verslo technikos krumpliaračiai nėra gerai sutepti, tai reiškia, kad sėjate būsimą prastą našumą, jei ne visišką gedimą. Atitinkamai nukreipkite savo investicinius dolerius.

3. Darbuotojų išklausymas yra toks pat svarbus kaip klientų išklausymas.

Pagal "The Washington Post, Pietvakarių sąjungos daugelį metų įspėjo oro bendrovę, kad jos pasenusios sistemos yra kritinis pažeidžiamumo taškas. Tačiau į šiuos įspėjimus, matyt, nebuvo atsižvelgta, nes vadovai atsisakė investuoti į IT, reikalingus šiam pažeidžiamumui pašalinti. Pastarieji įvykiai privertė ranką, tačiau pirmiausia sukėlė didelį klientų skausmą.

Nesvarbu, ar Pietvakarių vadovai niekada negirdėjo šių darbuotojų rūpesčių, ar nusprendė juos ignoruoti. Nepriklausomai nuo to, pamoka yra ta pati: lyderiai turi klausytis savo pirmaujančių darbuotojų ir laikyti tą apygardą pagrindiniu informacijos šaltiniu formuojant būsimus verslo sprendimus ir paskirstant investicijas.

Verslo darbuotojai, be abejo, geriausiai išmano kliūtis, trukdančias teikti nuolatinę puikią klientų patirtį. (Pietvakarių atveju tai buvo pilotų ir skrydžio palydovų pavojaus signalas dėl pasenusių įgulos planavimo sistemų.) Tačiau per dažnai eilinių darbuotojų savanoriškai pateiktos idėjos ir rūpesčiai patenka į kurčias ausis.

„Kliento balso“ programos yra labai populiarios organizacijose, kurios stengiasi skatinti orientaciją į klientą, tačiau jos yra neišsamus sprendimas. The Darbuotojo balsas taip pat svarbu užfiksuoti ir veikti.

Kai kuriose organizacijose darbuotojai nesidrovės išsakyti savo pasiūlymų. Kitose šalyse kultūros normos gali atgrasyti darbuotojus nuo kalbėjimo (bijodami atpildo), todėl tokioje aplinkoje svarbu, kad lyderiai aktyviai ir akivaizdžiai atvertų darbuotojų grįžtamojo ryšio tašką.

Nors darbuotojai gali nesakyti galutinio žodžio, svarbu, kad jų indėlis būtų aktyviai prašomas, apgalvotai apsvarstytas, derinamas su kitais žvalgybos šaltiniais ir galiausiai naudojamas priimant vadovų sprendimus.

4. Prekės ženklo nuosavybė gali padėti suvaldyti patirtų nesėkmių žalą.

Daug rašyta apie Pietvakarių atostogų bėdas – nemažai klientų patirties ekspertų ir valdymo guru skelbia, kaip sunku bus Southwest atgauti buvusią šlovę. Paprasta banalybė visada yra tam tikra variacija, kai kalbama apie „reputacijai sukurti reikia viso gyvenimo, o sugriauti ją reikia akimirkos“.

Tačiau tikrovė yra labiau niuansuota.

Taip, Pietvakariai turėjo baisią, siaubingą, nieko gero, labai blogą savaitę. Ir, be jokios abejonės, tai jiems kainuos tiek finansiniu, tiek reputacijos požiūriu. Tačiau norint suprasti, kokį randą gali sukelti „Southwest“ prekės ženklo žlugimas, reikia tam tikro konteksto.

Prisiminkime, kad tai aviakompanija, pelniusi 1 arba 2 vietą JD Power Šiaurės Amerikos oro linijų pasitenkinimo tyrime vienuolika metų iš eilės. (2022 m. „Southwest“ buvo aukščiausios klasės oro linijų bendrovė ekonominės / pagrindinės ekonomikos segmente, remiantis „JD Power“ keleivių apklausomis.)

Tai reiškia, kad „Southwest“ sukaupė nemažą klientų geros valios rezervą – arba, kalbant rinkodaros kalba, jie turi įspūdingą prekės ženklo kapitalą. Daugelis žmonių turi teigiamų įspūdžių apie Pietvakarius, o aviakompanija turi daugiau nei garsių, aistringų prekės ženklo gynėjų.

Šis kontekstas yra svarbus, atsižvelgiant į psichologiją, kaip formuojamas ir palaikomas prekės ženklo suvokimas – iš dalies dėl mūsų (nesąmoningo) pasitikėjimo „patvirtinimo šališkumu“. Šis kognityvinis šališkumas verčia mus interpretuoti mus supantį pasaulį taip, kad patvirtintų mūsų jau egzistuojančius įsitikinimus. Daugiau dėmesio skiriame duomenų taškams, kurie atitinka tuos įsitikinimus, ir patogiai nepastebime tiems, kurie jiems prieštarauja.

Verslo arenoje tai reiškia, kad laimingi, visą gyvenimą trunkantys klientai atsipalaiduos, kai iškils problemų. Jie bus atlaidesni, labiau linkę į problemą žiūrėti kaip į atskirą nesėkmę. (Pažymėtina, kad šališkumas sumažina abi puses – dėl to prastos reputacijos įmonėms tampa sunkiau greitai pakeisti neigiamas klientų nuotaikas.)

Dėl šios priežasties „Southwest“ turi šiek tiek aiškesnį kelią į priekį, palyginti su žemesnių reitingų ir mažiau mėgstamomis oro linijomis, tokiomis kaip „Spirit“, kurios pastaruoju metu taip pat patyrė didelių paslaugų sutrikimų. Kai tokia kompanija kaip Spirit nuvilia, žmonės galvoja: „O, štai jie vėl! Mūsų patvirtinimo šališkumas rodo, kad „Spirit“ gedimas yra dar vienas duomenų taškas, patvirtinantis prastą oro bendrovės reputaciją. Tačiau kai daug aukštesnio įvertinimo Pietvakariai daro panašią klaidą, labiau tikėtina, kad vartotojai tai vertins kaip anomaliją, o ne kaip prekės ženklo apibrėžimą.

Kad būtų aišku, mylimos įmonės nėra apsaugotos nuo prekės ženklo sutepimo, kurį gali sukelti didelės klientų patirties nesėkmės. (Jei Southwest kartojasi masinio atšaukimo epizodai, panašiai kaip įvyko gruodžio pabaigoje, valia pajudinkite vartotojų suvokimą).

Dešimtmečius kruopščiai tyrinėjamas akademikų ir verslo lyderių, „Southwest“ per daugelį metų mus daug išmokė, kaip sukurti išskirtinę patirtį, kuri klientus ir darbuotojus paverstų gerbėjais visą gyvenimą. Nors tai gali būti ne ta platforma, kurios aviakompanija tikėjosi, pastarosios jos kovos suteikia dar vieną vertingų pamokų rinkinį bet kuriam verslui, kuris siekia didybės.

Jonas Picoultas yra autorius NUO ĮSPŪDĖTO IKI APSESĖTO: 12 principų, kaip klientus ir darbuotojus paversti gerbėjais visą gyvenimą. Prisiregistruokite gauti jo mėnesinį el. naujienlaiškį apie klientų patirtį ir lyderystę čia.