BD užtikrina tiekimo grandinės matomumą nuo galo iki galo

Nuo tada, kai užklupo COVID, tiekimo grandinės vadovai ėmėsi tiekimo grandinės rizikos valdymo. Šioje disciplinoje vienas sunkiausių iššūkių yra tai, kaip matyti problemas, kylančias visame išplėstiniame tiekimo tinkle.

Tiekimo grandinės chaosas yra nauja norma

Bectonas DickinsonasBDX
(BD) siekė pagerinti savo išplėstinės tiekimo grandinės matomumą. Jie tai vadina savo „n lygio“ tiekimo grandine. Kevinas Nelsonas, vyriausiasis viešųjų pirkimų pareigūnas ir BD vyresnysis viceprezidentas, sutiko būti pakalbintas šia tema. P. Nelsonas pabrėžia, kad tiekimo grandinėje esanti tiekimo problema gali sustabdyti BD gamybą. „Kai įvyko COVID, mes tikrai matėme daug problemų su tiekimo grandine. Maždaug 80 % mūsų sutrikimų atsirado dėl n lygio tiekimo bazės, o ne dėl mūsų 1 lygio tiekėjų. Taigi mums labai skubiai reikėjo matyti, kurie tiekėjai visame pasaulyje tiekia prekes, medžiagas ir žaliavas kitiems tiekėjams.

BD (NYSE: BDX) kasmet viršija 20 milijardų dolerių pajamų, todėl yra viena didžiausių pasaulinių medicinos technologijų kompanijų pasaulyje. BD ir jos 75,000 45 darbuotojų kasmet pristato daugiau nei 190 milijardus įrenginių klientams daugiau nei XNUMX šalių.

Ponas Nelsonas paaiškino, kad COVID metu „mes, kartu su daugeliu kitų pasaulio kompanijų, buvome nuolatiniame gaisro gesinimo režime. Tik atlikę šį išsamų žemėlapių sudarymą galite suprasti, kad taip gali būti dėl to, kad yra 5 lygio tiekėjas, kuris negali iš Kinijos išgabenti retųjų žemių mineralo, kuris patenka į mikroprocesorių (mes perkame). Negalėjome žiūrėti už kampo, kas gali nutikti toliau.

Nors prieš 20 metų BD galėjo valdyti tiekimo grandinę, kuri buvo labai patikima laiku, tai jau nebeįmanoma. „Manau, kad daugelis žmonių laukia, kol viskas grįš į normalias vėžes“, – sakė J. Nelsonas. „Mes tikrai supratome, kad chaosas gali būti mūsų ateitis.

BD yra didelė įmonė, turinti labai didelę tiekimo bazę. BD turi apie 5000 tiekėjų, tiekiančių jų gaminiams skirtus komponentus ir medžiagas. „Dabar tie 5000 tiekėjų yra 1 lygyje. Tikriausiai reikia padauginti tai iš 10“, kad gautumėte „2 pakopos tiekėjų skaičių“. Tada padauginkite iš 10, kad gautumėte 3 pakopą. Jums nereikia grįžti per toli atgal tiekimo grandinėje, kol kalbate apie 100 tūkstančių tiekėjų. „Kaip galite valdyti tiekimo grandinę, kai esate visiškai aklas?

BD problemą apsunkina tai, kad jei jie nesugeba pristatyti produktų, pasekmės yra didesnės nei nepatenkintų klientų. Kai kurie BD produktai yra svarbūs sveikatos priežiūros produktai. Jei jie nebus pristatyti, pacientai gali mirti.

N-pakopos matomumo siekimas

BD naudojo tiekimo grandinės rizikos valdymo sprendimą. Tačiau jie nebuvo matomi už 1 pakopos tiekėjų ribų. Jie pradėjo ieškoti rizikos valdymo sprendimo, kuris leistų jiems geriau matyti išplėstinę tiekimo grandinę. Jie baigėsi sprendimu iš Visada.

Pokalbyje su „Everstream“ vyriausiuoju duomenų pareigūnu vadovas šiam rašytojui pasakė, kad įmonė naudoja dirbtinį intelektą (AI) ir didelius duomenis, kad išspręstų šią n lygio problemą. Pavyzdžiui, bendrovė turėjo prieigą prie didžiulio prekybos duomenų kiekio. Bet aš buvau skeptiškas. Nepakanka turėti duomenų; jums reikia tinkamo tipo duomenų! Supratau, kaip prekybos duomenys leistų sprendimui aptikti potencialius tiekėjus išplėstinėje tiekimo grandinėje, bet ne tai, kaip sprendimas žinotų, kad būtent tiekėjo gamykla Siano Kinijoje – priešingai nei Tiandzine – buvo komponento, galiausiai atsidūrė gaminyje. Straipsnyje išreiškiau savo skepticizmą ir pasakiau, kad tikiu, kad dirbtinio intelekto naudojimas šiai problemai išspręsti sukeltų daugybę klaidingų teigiamų rezultatų.

J. Nelsonas paaiškino, kad ir jis buvo nusiteikęs skeptiškai. „Nesiruošiu apsimesti, kad tiksliai suprantu, kaip tai veikia. Bet būdamas skeptikas, aš išbandžiau pagrįstumą. Prieš pradėdamas verslą su Everstream, BD paprašė Everstream susieti vienos produktų linijos tiekimo grandinę. „Jie grįžo po trijų dienų ir pasakė: „Turime jums žemėlapį“. Ir aš pasakiau: „Tu negali“. Tai neįmanoma! Prie to dirbame ketverius metus. Negalime gauti duomenų. Tačiau galėjome grįžti į kiekvieną tiekėją ir patvirtinti, kad tai (kartojimas iš Everstream) buvo tikslus. Ponas Nelsonas greitai padarė išvadą, kad Everstream buvo bent 90% tikslus. Ir esant tokiai sudėtingai problemai, tai yra „nuostabu“. Nuo to laiko BD pasiekė labai aukštą tikslumo lygį, ženkliai viršijantį 90%, produktų tiekimo grandinėse, kurias jie nustatė. Tai daug kartų didesnis tikslumas, nei jie pasiekė naudodami seną sprendimą.

Su kitu rizikos valdymo tiekėju jie praleido ketverius metus, bandydami nustatyti savo išplėstinę tiekimo grandinę. Jie išleido daug pinigų. Tačiau BD niekada nepasiekė tokio tikslumo lygio, kuris jiems būtų patogus. Be to, kitą dieną po to, kai BD nustatė išplėstinę tiekimo grandinę, viskas pradės keistis, o rizikos žemėlapis taps vis mažiau tikslus.

Kitos rizikos valdymo programinės įrangos tiekėjo metodika buvo pagrįsta apklausomis. Jie kreiptųsi į 1 pakopos gamintoją ir paprašytų nustatyti 2 pakopos tiekėjus dalims, kurios buvo įtrauktos į konkretų komponentą. Tada BD kreiptųsi į 2 pakopos tiekėjus ir paprašytų jų nustatyti savo 1 pakopos tiekėjus (kurie būtų BD 3 lygio tiekėjai). Ir tai tęsis tol, kol bus sudaryta produktų tiekimo grandinė. Tačiau kuo toliau BD tiekimo grandinėje žengė į viršų, tuo mažiau tiekėjų turėjo dalyvauti šiose pratybose.

Nors „Everstream“ atvaizdavimas gali būti atliktas daug greičiau nei naudojant senąjį procesą, naudojant šimtus tūkstančių n lygio tiekėjų, „Becton Dickinson“ turėjo teikti pirmenybę produktų tiekimo grandinėms, kurias jie nustato. Jie pirmenybę teikė 94 tiekimo grandinių, kurios yra labai svarbios, žemėlapiams, nes tų tiekimo grandinių gedimas gali sukelti pacientų kančias ar net mirtį.

Visapusiško tiekimo bazės matomumo pranašumai

BD naudoja matomumą keliais būdais. Pirma, pamatę problemą prieš savo konkurentus, jie gali greičiau reaguoti į problemas, iš anksto pirkti ir gauti didesnę pagrindinių komponentų, kurių gali trūkti, pasiūlą. Trumpai tariant, jie turi pranašumą prieš savo konkurentus.

Antra, matomumo sprendimas naudojamas tiekimo grandinės atsparumui pagerinti. Jei pasaulyje yra tik vienas tiekėjas, tiekiantis svarbų komponentą, „ar man reikia dviejų šaltinių? Ar man reikia pertvarkyti sutartį su jais? Ar man reikia daugiau atsargų? Visi šie skirtingi kintamieji padeda mums sumažinti riziką produktų linijoje. Ponas Nelsonas paaiškino, kad yra daug skirtingų atsparumo scenarijų, kuriuos galima vykdyti naudojant Everstream. Galite paklausti, o jei Pietų Korėjoje įvyktų žemės drebėjimas? „Matote, kad turite keturis tiekėjus, kurie gali kelti susirūpinimą. Galite susieti savo produktų linijas vienu mygtuko paspaudimu ir pasakyti, gerai, tie tiekėjai prisideda prie penkių BD produktų.

Trečia, įrankis gali pagerinti jų finansines prognozes. Priemonė gali jiems pasakyti, kiek jų pajamų gresia, jei tam tikru išplėstinės tiekimo grandinės tašku įvyksta gedimas.

Galiausiai įrankis yra pardavimo įrankis. Jie parodo ligoninėms savo galimybes, susijusias su tiekimo grandinės rizikos valdymu, ir padeda potencialiems klientams pamatyti, kad rizika, susijusi su darbu su BD, yra mažesnė nei su BD konkurentais.

Technologijų neužtenka

BD tiekimo grandinėje pagrindinį rizikos valdymo vaidmenį atlieka pirkimų komanda. Pirkimų vadovai turi sutelkti dėmesį ne tik į pinigų taupymą. Jų vadovams pavesta pagerinti bendrą vertę. Bendra vertė apima kokybės, tiekimo bazės inovacijų skatinimo ir rizikos aspektus.

Siekdama šio tikslo, BD keičia savo pirkimų strategiją nuo vien kategorijų – pavyzdžiui, kategorijų vadybininkų, apimančių dervas ar pakuotes – į platesnį dėmesį, apimantį produktų liniją. Pirkimų vadovai turi suprasti visus komponentus, sudarančius produktą, ir n lygio komponentus, kurie gali padidinti riziką. „Norime, kad jie valdytų kategoriją, bet taip pat turėtų produkto vaizdą“, – paaiškino J. Nelsonas. "Jie turi pažvelgti į visą gaminį ir visi to produkto elementai yra optimizuoti."

Nors daugelis pirkimų organizacijų vis dar yra „senoji mokykla, mes agresyviai pasukome į didesnį vaizdą“, kur vadovų prašoma apsvarstyti, kaip jų veikla veikia pacientą. „Grąžinkite jį pacientui. Darykite tai kiekvieną kartą.

„Manau, kad čia nauda, ​​ir aš nuolat kalbuosi su mūsų bendraamžiais“, – tai rodo mūsų apyvartos skaičiai. „Mūsų pirkimų apyvarta siekia 4 proc. Tai fenomenalu! Mūsų bendraamžių apyvarta siekia 12, 18 ar net 28%. „Kadangi pakeitėme tai, ką jie daro ir kaip jie tai daro, tai yra daug įdomesnis ir naudingesnis vaidmuo.