Verslo istorijų pasakojimas per neapibrėžtumą: susijungimai ir įsigijimai

Žaidimų pramonę sužavėjo naujienos, kad „Microsoft“ įsigys „jėgainę“ Activision Blizzard Inc. už puikų 70 mlrd. USD. WSJ rašo, kad susijungimu bus bandoma „supurtyti žaidimų pramonę, plečiant programinės įrangos gigantės populiariausių vaizdo žaidimų biblioteką ir stiprinant pastangas privilioti vartotojus naudotis debesų žaidimų paslauga“.

Kiek kartų girdėjote šią istoriją? Įmonė X įsigyja įmonę Y už megadollarus. Šis susijungimas yra... vienas ambicingiausių... pelningiausių... transformuojantis Z pramonę. Susijungimų ir įsigijimų istorijose naudojami superlatyvai, todėl mus vilioja įsivaizduoti, kokį įspūdingą poveikį žada naujai sujungta įmonė – nesvarbu, ar tai pakeis aplinką vartotojams visur, ar taps dominuojančia žaidėja. Pelnas bus atmuštas. 

Kaip baigsis istorija? 

Panaši į viltingą susijungimų ir įsigijimų istoriją, yra ir nesėkmingų susijungimų istorija. „Labai lauktas“ XY įmonės poveikis niekada nepasiteisins. Padidėjęs rinkos pasiekiamumas ir išplėsti pajėgumai niekada nebuvo realizuoti, nuvylė investuotojus ir darbuotojus. Susijungimas nepavyko dėl…

Nors priežastys keičiasi priklausomai nuo sandorio, dažnai pagrindinis komponentas yra tai, kaip buvo tvarkoma dviejų įmonių kultūrų sujungimas. 

Daugumoje ankstyvųjų pranešimų apie susijungimus ir įsigijimus ekspertai mano, kad tai yra geras sandoris, jei abiejų įmonių finansai, pelningumas ir pajėgumai sutampa. Tačiau dažniausiai įmonės kultūra nepaisoma arba neįvertinama kaip esminė sudedamoji dalis. 

Apsvarstykite didžiausio visų laikų susijungimo atvejį: AOL ir Time Warner. Kai tai buvo paskelbta, žmonės tai pavadino istoriniu susitarimu, kuris pakeis žiniasklaidą ir patį internetą. Tačiau šiandien 350 milijardų dolerių sandoris yra žinomas kaip istorinis šnipštas. Dviejų įmonių kultūrų sujungimas ir taškinio susitraukimo ciklo viršūnė įrodė, kad sumenkino dviejų įmonių galimybes tapti viena.  

„Pamoka yra traktuoti įmonės kultūrą taip, kaip elgtumėtės su technologijų vertinimu, finansiniu vertinimu, klientų sąskaita ir pasitenkinimu, teisinėmis sutartimis ir t. t., įtraukite tai į savo išsamų patikrinimą“, – sako Mike'as Simmonsas, neseniai veikusios sveikatos technologijų bendrovės andros generalinis direktorius. įsigijo kitą sveikatos priežiūros verslą „Glenridge Health“, kad padidintų savo galimybes. Simmonsas taip pat pabrėžė tiesioginio bendravimo svarbą. „Nuo pat pradžių mums buvo aišku. Įsigijome Glenridge. Čia bus įgyvendinta mūsų kultūra.

Tight vs Loose Culture

Neseniai Harvard Business Review paskelbtame tyrime mokslininkai nustatė, kad laisvos ir griežtos įmonių kultūros turėjo didelę įtaką susijungimų sėkmei. Laisvos įmonių kultūros dažnai vertina kūrybiškumą ir naujoves, o griežtos kultūros vertina hierarchiją ir efektyvumą. Tyrėjai „pastebėjo, kad susijungimai su ryškesniais ir laisvesniais skirtumais apskritai buvo prasčiau. Vidutiniškai įsigyjančių įmonių susijungimo metu su nedideliais skirtumais jų turto grąža sumažėjo 0.6 procentinio punkto praėjus trejiems metams po susijungimo arba 200 mln. USD grynųjų pajamų per metus.

Pasakojimas kaip prasmės kūrimas 

Nesvarbu, ar susijungimas ir įsigijimas apima įtemptą ir laisvą įmonę, kiekvienas susijungimas sukels netikrumo jos darbuotojams. Įsigijimo ir susijungimo metu žmonės turi įgimtą polinkį pasakoti sau (ir aplinkiniams) istorijas. Pasakojimas yra prasmingas veiksmas. Nežinomybės laikais mums labiausiai reikia istorijų. 

„Istorijos padeda mums išlyginti kai kuriuos priimtus sprendimus ir iš mūsų gyvenimo chaoso sukurti kažką prasmingo ir prasmingo“, – sako Danas McAdamsas, Šiaurės Vakarų universiteto psichologijos profesorius. 

Kultūros supratimo didinimas pasakojimais

Prieš daugelį metų buvusi klientė iš Brazilijos, užaugusi vokiečių šeimoje ir vokiečių bendruomenėje, nežinojo apie savo unikalią kultūrą, kol persikėlė į kitą provinciją naujam vadovo vaidmeniui. Šioje kompanijoje ją sužavėjo iš pažiūros nepagarba ir netvarkingi jos komandos įpročiai: susitikimai prasidėdavo vėlai, juos visada užplūdo asmeninės savaitgalio istorijos ar dalijimasis nuomonėmis apie naujausią filmą. 

Tačiau tai, ką ji vertino kaip neefektyvumą, kurį reikia ištaisyti, iš tikrųjų buvo kultūrinė bendruomenės ir komandos formavimo vertybė. Kai ji bandė įgyvendinti taisykles, kurios, jos manymu, yra sveiko proto, jos komanda matė ją įkyrią ir nedraugišką. Vėliau ji suprato, kad nebuvo tokia veiksminga vadovė, kokia ji norėjo būti, nes nežinojo apie savo kultūrinius skirtumus ar kultūros normas naujoje įmonėje. 

„Istorijos perteikia kultūrą, istoriją ir vertybes, kurios vienija žmones... mums bendros istorijos yra svarbi ryšių, kurie sieja, dalis“, – rašo Vanessa Boris ir psichologė Lani Peterson, Harvardo verslo mokslų daktarė. Įmonės renginiai ir susitikimai, kuriuose dalijamasi istorijomis, sukuria galimybes kurti komandą ir suprasti visas įmonės kultūras. Organizacijose ir versle Borisas ir Petersonas tęsia: „Istorijos, kurias pasakoja jos lyderiai, padeda sutvirtinti santykius taip, kad to nepadaro faktiniai teiginiai, išdėstyti ženkleliais ar skaičiais“.  

Istorijų pasakojimo erdvių sukūrimas gali padėti tiek vadovams, tiek darbuotojams geriau suprasti besijungiančių įmonių kultūrinius skirtumus. Borisas ir Petersonas aiškina: pasakojimai „kuria pažįstamumą ir pasitikėjimą, leidžia klausytojui patekti į istoriją ten, kur jie yra, todėl jie tampa atviresni mokymuisi“. Atvirumas mokytis apie šias skirtingas įmonių kultūras yra vienas iš pirmųjų žingsnių, būtinų sprendžiant susijungimo ar įsigijimo poveikį vietoje. 

Be to, istorijos gali padėti komandoms susidoroti su iššūkiais ir pokyčiais, atsirandančiais susijungimo ar įsigijimo metu. Tyrimai parodė, kad istorijos, ypač viltingos istorijos, kuriose yra išsamios kovos ir neramumų, padeda žmonėms turėti vilties ir pasisemti išminties iš sudėtingų įvykių.  

Kokios istorijos pasakojamos jūsų organizacijoje?

Susijungimų ir įsigijimų metu yra svarbios pasakojamos istorijos. „Stengėmės, kad viduriniosios grandies vadovai papasakotų savo komandoms apie įsigijimo istoriją ir didesnės įmonės viziją“, – sako „andros“ generalinis direktorius Mike'as Simmonsas. „Sunku tai padaryti teisingai, o galų gale galėjome atlikti geresnį darbą, sąmoningiau padėdami jiems išmokti pasakoti istoriją savais žodžiais. “ 

Nors ateinančių darbuotojų įsigijimas ir priėmimas galiausiai buvo sėkmingas, Simmonsas mano, kad perėjimas būtų buvęs sklandesnis ir greitesnis, jei jis tokiu būdu būtų geriau aprūpinęs savo viduriniosios grandies vadovus.

Su nurodymu ar be jo darbuotojai ir vadovai užpildys tuščias vietas ir atsakys į jų klausimus pasakojimais. Kaip įgalinsite savo darbuotojus ir vadovus papasakoti pokyčių istoriją?