Kaip „Vital Farms“ išvengia didelio atsistatydinimo, imdamasi nuotolinio darbo ir kurdama įvairovę

Darbuotojai savo noru atsistatydina iš darbo rekordiškai daug, kas vadinama Didžiuoju atsistatydavimu. Remiantis JAV darbo departamento duomenimis, nuo 11 m. balandžio iki birželio mėn. daugiau nei 2021 milijonų darbuotojų paliko savo darbą. Daugelis įmonių ieško šios ekonominės tendencijos varomosios jėgos. Yra daugybė teorijų, tačiau vienas iš labiausiai tikėtinų paaiškinimų yra tai, kad žmonės persvarsto savo prioritetus, beveik dvejus metus kovoję su COVID-19 pandemija. 

Norėdamas geriau suprasti tendenciją ir tęsti ankstesnį pokalbį apie į suinteresuotąsias šalis orientuotą verslą, kalbėjausi su Russell Diez-Canseco, etiško maisto įmonės, įsikūrusios Ostine, Teksase, „Vital Farms“ prezidentu ir generaliniu direktoriumi. Būdama sertifikuota B korporacija nuo 2015 m., Vital Farms subalansuoja tikslą su pelnu, įsipareigoja savo suinteresuotosioms šalims, įskaitant jos darbuotojus, šeimos ūkininkų tinklą, tiekėjus, klientus, vartotojus, bendruomenes, aplinką ir akcininkus.  

Jis pabrėžia, kad svarbu įsisavinti kultūrą, kurioje pirmenybė teikiama žmonėms, ir kaip ši strategija gali padėti kitoms įmonėms užmegzti tvirtus ryšius su savo darbuotojais. „Sunku sukurti efektyvią kultūrą, jei žmonės nepatenkina pagrindinių poreikių“, – sako Diez-Canseco. Įsiklausymas į darbuotojų poreikius ir tolesnis pakeitimus, kad jie atitiktų šiuos poreikius, padėjo bendrovei vystytis per visą pandemiją.

Mūsų pokalbio metu, kaip dalis mano tikslinio verslo tyrimo, Diez-Canseco aptaria nuotolinį darbą ir būdų, kaip sujungti patirtį, paiešką, toliau puoselėti tvirtus ryšius su „Vital Farms“ tinklu, kurį sudaro daugiau nei 250 šeimos ūkininkų, ir plėsti. jų įvairovę, teisingumą ir įtraukties pastangas. 

Christopheris Markizas: Kaip „Vital Farms“ pirmą kartą reagavo į COVID-19 ir pritaikė savo, kaip įmonės, praktiką?

Russellas Diezas-Canseco: Pradėjome kaip ir visi 2020 m. kovo mėn., bandydami padaryti viską, ką galėjome, turėdami ribotą informaciją, kurią tuo metu turėjome. Ir po to, kai keletą mėnesių dirbome nuotoliniu būdu, supratome, kad daugeliui žmonių, įskaitant mane, tai patiko. 

Taigi, pradėjome visų klausinėti, ką jie nori. Mes niekada neiname į konferencijų salę kaip vyresnioji vadovų komanda ir nepriimame šių sprendimų savo įgulos narių vardu; mes klausiame jų, ko jie nori. Apie 90 % mūsų darbuotojų teigė norintys lankstumo – laisvės pasirinkti, ar gali ateiti į biurą. Ir priimdami šį sprendimą – ar turėtume visam laikui pasitraukti iš biuro – kalbėjomės su kitomis įmonėmis, turinčiomis nuotolinio darbo patirties. Nuolat girdėjau, kad jūs negalite galvoti apie darbą nuotoliniu būdu kaip problemą, kurią reikia sumažinti, kol laukiate, kol grįšite prie „tikrojo“ darbo būdo. Jūs turite tai visiškai priimti.

Būtent išgirdus šį atsiliepimą keli dalykai man tapo skausmingai akivaizdūs. Pirma, kol nebuvome įsipareigoję dirbti nuotoliniu būdu, laukiant, kol grįšime į biurą, visa patirtis blaško dėmesį. Antra, tol, kol vis dar sudarydavome biudžetą pagal pasaulio būdą naudojamas dirbti, mes nepakankamai investuotume į atokių žmonių ryšį.

Ir nors supratome, kad galime sutaupyti pinigų nekilnojamajam turtui, patarimas, kurį gavau iš tų, kurie turi patirties atokioje kultūroje, buvo nelaikyti tų santaupų pinigais, kuriuos reikia sumažinti. Šis biudžetas dabar turėtų būti jūsų kelionių ir ryšio biudžetas. Iš esmės nesirinkite dirbti nuotoliniu būdu dėl pinigų. Padarykite tai apie žmones ir darykite tai kuo geriau.

Taigi maždaug 2021 m. pradžioje nusprendėme, kad nebeturėsime būstinės pastato. Darbą nuotoliniu būdu priimtume kaip savo „amžiną planą“. O tris mėnesius dirbus nuotoliniu būdu įvyko įdomus reiškinys. Supratome, kad galime samdyti žmones iš bet kurios šalies vietos. Tai tapo puikia galimybe, nes dabar pritraukiame puikių žmonių, kurių paprastai nesutiktume. Tiesą sakant, jei pažvelgsite į statistiką, 65 m. kovo mėn. maždaug 2020% mūsų įgulos buvo įsikūrę Ostine, Teksase. Tačiau šiandien tik 33% yra Ostine. Taigi, mes įsipareigojome ir labai sunkiai dirbame, kad patenkintume visų poreikius. 

Markizas: Ar galite plačiau papasakoti, kaip skirtingos komandos dirba su ryšiu? Ar yra vieta, į kurią jūsų darbuotojai iš tikrųjų gali eiti, ar nuomojatės patalpas pagal poreikį?  

Diez-Canseco: Kai paskelbėme, kad nebegrįšime į biurą, kur sėdėsime prie stalo, iš visos įmonės sukūrėme komitetą, kuris iš naujo įsivaizduotų mūsų biurą kaip bendrą darbo erdvę, susibūrimų erdvę ir šventinę erdvę. Kadangi vis dar yra asmeninio kūrybinio, bendradarbiavimo, mokymo ir ryšio poreikių, ir mes norėjome visapusiškai tai paremti. 

Šiuo metu pertvarkome savo biurą Ostine, kad taptume bendra darbo vieta. Taip pat turime šiek tiek priestato, kurį leidžiame rezervuoti žmonėms. Tačiau nenorėdami kaupti nekilnojamojo turto santaupų, dažniausiai nuomojame konferencijų sales, viešbučio kambarius ar posėdžių sales. Protingai naudojame išteklius, bet jei reikia susiburti, susiburiame. Ir kai įsipareigojate dirbti nuotoliniu būdu iš viršaus į apačią, iš dešinės į kairę, kaip vienintelį darbo būdą, galite pritaikyti mūsų nuolatinio tobulėjimo mąstyseną spręsdami problemas, susijusias su darbu nuotoliniu būdu.

Štai pavyzdys: praėjusį rudenį dalyvavau konferencijoje, o kitas generalinis direktorius pasidalijo kai kuriomis praktikomis, kuriomis jie bendradarbiavo asmeniškai. Jis pasidalijo labai paprasta idėja, kuri man patiko – ir su kuria mes pradėjome eksperimentuoti. Jis sakė, kad kai esate konferencijų salėje ir visi yra kartu asmeniškai, bet vienas žmogus yra nutolęs, to nutolusio žmogaus patirtis yra visiškai kitokia. Jie žiūri į visus kalbančius vienas su kitu. Jie sėdi prie konferencijų stalo ir stebi, kaip užsiima daugybė žmonių. Jis sakė, kad vienas iš būdų, kaip padaryti jį prieinamesnį, yra tai, kad visi konferencijų salėje esantys asmenys iš tikrųjų dalyvautų internetiniame susitikime naudodami savo nešiojamąjį kompiuterį, sėdėdami prie konferencijų stalo, o ne naudoti didelį ekraną ant sienos. Tokiu būdu galite kalbėtis su priešais esančiu asmeniu, o nuotoliniu būdu esantis asmuo gali matyti jūsų veidą taip, tarsi skambintumėte naudojant Zoom. Tai buvo puiki idėja, todėl nuolat ieškome tokių grynuolių, kaip šis, kad sustiprintume atokios kultūros praktikavimą.

Markizas: Kokius tris atsiliepimus pateiktumėte kitiems generaliniams direktoriams apie darbą nuotoliniu būdu?

Diez-Canseco: Numeris vienas grįžta į mūsų suinteresuotųjų šalių modelį. Turite pradėti galvoti apie savo žmones, o ne tik apie tai, kaip galite priversti juos dirbti produktyviai. Pradėję galvoti apie žmones kaip apie žmones, galite pradėti kelti teisingus klausimus apie jų viltis ir svajones, jų norus ir poreikius bei tikruosius apribojimus. Nes iš tikrųjų sunku sukurti efektyvią kultūrą, jei žmonės nepatenkina pagrindinių poreikių. 

Antra, jei ketinate dirbti nuotoliniu būdu, turite tai priimti. Jūs negalite galvoti apie tai kaip apie dalyką, kurį sėdėsime, kol grįšime į biurą; turite visiškai įsipareigoti. Tai informuos, kiek laiko jums reikia skirti investuojant į kūrybiškus sprendimus ir galvojant apie biudžeto sudarymą. Mūsų komandoje yra žmogus, kuris tikriausiai trečdalį ar pusę savo laiko praleidžia galvodamas apie nuotolinį ryšį, planuodamas renginius ir ieškodamas pardavėjų, kurie galėtų atlikti tokius dalykus kaip, pavyzdžiui, mokyti maisto gaminimo pamokas. Stengiamės perimti visus dalykus, kuriuos mėgstame būti kartu, ir rasti būdą, kaip kažkaip suteikti šios patirties mūsų žmonėms, gyvenantiems visoje šalyje. Mes vis dar mokomės, bet manau, kad tai tikrai gerai veikia.

Galiausiai nemanykite, kad darbas nuotoliniu būdu yra būdas sutaupyti pinigų. Pradėkite nuo pokalbio su savo žmonėmis, nes galiausiai tai turi kilti iš vietos, kurioje rūpinamasi suinteresuotosiomis šalimis. Jei ne, tada optimizuosite netinkamus dalykus. 

Markizas: Perkelkime dėmesį. Anksčiau kalbėjome apie jūsų darbą su šeimos ūkiais, kurie yra jūsų tiekėjai. Norėčiau sužinoti, ką padarėte per COVID-19, kad sustiprintumėte šiuos santykius. 

Diez-Canseco: Mes labai sąmoningai investavome laiką, pinigus ir energiją, kad būtume tikrai puikūs partneriai su savo tiekėjais. Ir tai nebūtinai reiškia, kad jiems reikia mokėti daugiau nei kitam vaikinui. Tai reiškia įsipareigojimą siekti tvarių rezultatų mūsų suinteresuotosioms šalims. Mes stengiamės padėti užtikrinti, kad jie būtų ekonomiškai gyvybingi. Taigi kaip tai atrodo? Na, o mūsų daugiau nei 25 šeimos ūkių tinklą palaiko apie 250 žmonės, o tai yra santykis vienas su 10. Ir šie 25 žmonės turi daugybę darbų, vienas iš kurių yra sukurti abipusės atskaitomybės santykius su savo ūkininkais. 

Atskirai norime įsitikinti, kad tai, kas vyksta ūkyje, kasdien atitinka arba viršija mūsų prekės ženklo standartus. Bet viskas prasideda nuo santykių su jais pagrindo. Nes jei tik pasirodytume kiekvieną dieną ir bandytume sugauti mūsų ūkininkus, darančius ką nors ne taip, arba priversti jaustis taip, lyg visada pateiktume jiems klaidų sąrašą, tada tikrai sunku sukurti pasitikėjimu pagrįstus santykius. Pagrindinis tų 25 žmonių vaidmuo yra padėti jiems būti sėkmingiems, būti nuoširdiems ir užmegzti draugystę – visa tai dar prieš nusprendžiant, kad nori su mumis dirbti.

Prisimenu, skaičiau apie McDonald's universitetą ir kaip jie siūlo mokymus. Prieš tapdami franšizės savininkais, jų darbuotojai mokosi. Taip pat siūlome mokymus savo būsimiems ūkininkams dar prieš jiems užsiregistruojant. Daugelis iš jų anksčiau nebuvo paukštininkai, todėl norime, kad jie tiksliai žinotų, į ką jie užsiima.

Markizas: Kokia jų kilmė, jei jie dar nėra paukščių augintojai?

Diez-Canseco: Jie yra kitokie ūkininkai. Ir galbūt jie yra savo bendruomenės ramsčiai, įsipareigoję viską daryti teisingai. Galbūt jie turi tinkamą žemės sklypą tinkamoje šalies dalyje. O dabar jie nori konsoliduoti ir perorientuoti savo ūkininkavimo specialybes į paukštininkystę ir dirbti su mumis. 

Taigi, mes kalbamės ir siūlome paramą per šiuos santykius. Pavyzdžiui: „Ei, jei tau įdomu, išmokykime tave daugiau, kad įsitikintume, jog žinote, į ką įsitrauki“. Pavyzdžiui, vienas iš mūsų ūkininkų gali norėti pastatyti naują tvartą, kad atitiktų mūsų įmonės specifikacijas, ir jie niekada anksčiau nevykdė tokio statybos projekto. Tada kas nors išeis paimti už rankos, kai jie dirba su pardavėjais ir pan. Paskirsime ypatingą dėmesį, kai atvyks pirmasis paukščių pulkas, nes žinome su tuo susijusius iššūkius. Tai daugiausia apie tai, kaip galime jiems padėti ir atsakyti į jų klausimus. Franšizės pasaulyje, manau, tai vadinama verslo sėkmės vadovu – kažkas, kuris ateina ir sako: „Štai ką daro kai kurie kiti ūkiai ir jie mato rezultatus“.

Atskirai mes atliekame daug auditų. Tačiau auditui naudojame trečiąją šalį. Tai sumažina spaudimą santykiuose tarp kiekvieną savaitę pasirodančio asmens ir ūkininko. Dabar jiedu gali tiesiog dirbti kartu, kad išlaikytų auditą, užuot jautęsi 29 dienas draugais, o staiga 30 dieną – priešais.

Negaliu pažadėti, kad 24 valandas per parą, septynias dienas per savaitę, aš tiksliai žinau, kas vyksta. Taigi geriausias būdas užtikrinti, kad diena iš dienos viskas veiktų taip, kaip sakome, yra sukurti pasitikėjimu pagrįstus santykius, nuosavybę ir įsipareigojimą tarp mūsų ir ūkininko. Taip mums pasiseks.

Markizas: Be to, norėčiau daugiau sužinoti apie jūsų įmonės DEI (įvairovės, nuosavybės ir įtraukimo) dėmesį. Kaip manote, kodėl tai svarbu ir kokį poveikį jie turėjo? 

Diez-Canseco: Kalbėdamas apie DEI girdėjau garsiai ir aiškiai, kad tai yra kelionė ir niekada to nebaigėte. Taigi, nesakysiu, kad mes ką nors ištobulinome.

Kai tapau generaliniu direktoriumi, dar nebuvome akcinė bendrovė. Valdybą daugiausia sudarė privatūs investuotojai. Per daugelį metų turėjome keletą privačių investicijų etapų ir paprastai investuodami turite teisę į valdybos vietą. Taigi, mes turėjome gana homogenišką baltųjų vyrų valdybą, privatų kapitalą, rizikos kapitalą, gerai nusiteikusius investuotojus. Jų kompetencijos sritis buvo nuolatinis finansinių sandorių įsigijimas. 

Taigi aš pasakiau: „Tai pirmas kartas, kai esu generalinis direktorius, bet manau, kad mūsų valdyboje reikia šiek tiek įvairovės“. Žinojau, kad tai būtų naudinga, nes atsiras daugiau mąstymo, patirties ir žinių įvairovės. Pavyzdžiui, norėjau žmogaus, kuris išmanytų prekės ženklą, nes dirbame firminėje plataus vartojimo prekių įmonėje. Tačiau niekas mūsų valdyboje nebuvo prekės ženklo ekspertas. Taigi žinojau, kad mūsų valdyboje reikia rinkodaros lyderio. 

Senas posakis, su kuriuo aš užaugau maisto versle, buvo tas, kad norite, kad jūsų žmonės atspindėtų jūsų vartotoją, nes tikrai lengva nesusieti su vartotojų poreikiais, jei nesuprantate jų pasaulio. Taigi kaip tai atrodo? Mano patirtis rodo, kad dauguma žmonių, perkančių maistą šioje šalyje mažmeninėje prekyboje, yra moterys, todėl turbūt reikėjo daugiau moterų į mūsų valdybą ir į vadovų komandą. Tada galite žaisti tą mąstymo procesą per daugybę įvairovės elementų. 

Valdyba labai palaikė šiuos pokyčius. Kai kurie mūsų valdybos nariai netgi pasakė, kad būtų pasirengę atleisti savo vietą valdyboje, jei rastume tinkamą asmenį. Taigi mes įdarbinome vieną iš didelių įdarbinimo įmonių, kad ji mums patartų. Jie turi įrankį, vadinamą lentos matrica, kurioje jūs nustatote visus valdybos narius ir kalbate apie viską, ką jie atneša į „Vital Farms“. Tada nustatote spragas ir ieškote, kaip jas užpildyti. Taip buvo sukurtas žmonių, kurių galime ieškoti, sąrašas. Ir per pastaruosius dvejus metus sukūrėme savo svajonių lentą – lentą, kuri, manau, yra du trečdaliai skirtingų rasinės etninės orientacijos ir lyties. Tai neįtikėtina lenta, pasižyminti dideliu našumu; tai priešinga guminės antspaudo lentos. Ir klausimai, padrąsinimai ir mąstymas dėl to daug turtingesni.

Markizas: O kaip visoje likusioje įmonės dalyje? 

Diez-Canseco: Koks tas senas posakis? Jei nori eiti greitai, eik vienas. Bet jei norite eiti toli, eikite kartu. Turėjau vieną greitą dalyką, kurį galėjau padaryti, nes tai labiau valdau. Galėčiau į savo vyresniųjų vadovų komandą įtraukti naujų žmonių. Galėčiau pabandyti užpildyti piltuvo viršų įvairove. 

Daugiau nei prieš metus mano vyresniųjų vadovų komandoje buvo viena moteris, o likusieji buvome baltaodžiai vyrai (esu ispanė, bet taip pat baltaodė). Šiandien esame lyčių požiūriu subalansuota lyderių komanda. Aš sąmoningai užpildžiau piltuvą ir pasirodė, kad labai įmanoma turėti vyresnių komandą, kurioje būtų subalansuotas lytis. Visoje likusioje organizacijos dalyje tai vyksta lėčiau.

Tačiau įsipareigojome investuoti viduje į DEI, įtraukdami šias temas į savo veiklą. Paskambinome į Nacionalinę įvairovės tarybą, kuri mums patarė, kaip galėtume priimti įvairovę kaip organizaciją. Tada pasamdėme DEI vadybininką, o tai turėjome padaryti daug metų anksčiau. Bet geriau vėliau nei niekada.

Mums reikėjo žmogaus, kuris suteiktų daug energijos šiai iniciatyvai ir laikytų mus atsakingais už pažangą, kurią norėjome padaryti. Yra dokumentuoti tikslai, kuriuos įgyvendina kultūros komitetas, kuris didina priklausymą, švęsdamas daugybę unikalių skirtumų tarp mūsų įgulos ir užmegzdamas glaudesnius ryšius, taip pat sveikatingumo komiteto, kuris prižiūri įmonės sveikatingumo programą, orientuotą į psichinę, fizinę, finansinę ir profesinę. sveikata. Visa tai rodoma „pasivaikščiok prieš bėgiodama“ arba „padaryta geriau nei tobula“ dvasia. Tęsdami šią kelionę turime daug daugiau nuveikti ateinančiais metais.