Ar „Vyriausiasis supaprastinimo pareigūnas“ yra jūsų kitas titulas?

Islandijos pieno įmonė Siggi's yra naujausias prekės ženklas sukurti vyriausiojo supaprastinimo pareigūno (CSO) pareigas. Ir nors skelbimas gali būti aptakus viešųjų ryšių triukas, darbo vietų sąraše nurodoma, kad įmonės kultūros pokytis paprastumo link yra „šaknys – laisvės ir lankstumo idėja“.

Didėjantį PVO poreikį patenkino didžiausia pasaulyje grožio bendrovė „L'Oreal“, naujos technologijų įmonės, tokios kaip „CodeXTeam“ ir IAIAO, ir visų dydžių įmonės. Per tyrinėjimo ir rašymo procesą Kodėl paprastas laimi, Apklausiau daugiau nei 100 lyderių visame pasaulyje, įskaitant keletą PVO, ir atradau bendrą taktiką, kurią naudoja efektyviausi lyderystės supaprastintojai.

Jei užimate aukštas pareigas ir einate į kryžiaus žygį prieš sudėtingumą, peržiūrėkite toliau pateiktus supaprastinančius veiksmus. Jie gali sudaryti pagrindą supaprastinti jūsų dabartinę taikymo sritį... ir suteikti jums realios patirties atliekant būsimą PVO vaidmenį.

1. Suformuluokite paprastą viziją. Labiau tikėtina, kad supaprastinimas įsigalios, kai kiti investuoja į jūsų reikalą, todėl pakvieskite kolegas ir darbuotojus pasverti. Pavyzdiniai apklausos klausimai gali būti tokie: „Vienu sakiniu, ką mums reiškia supaprastinimas? Ir „kaip paprastesnis darbo būdas galėtų paveikti mūsų organizaciją ar visą verslą? Ir „kurias savo komandos užduotis norite sustabdyti, kad būtų supaprastinta? Įtraukite kiekvieno įžvalgas į tokius klausimus ir nurodykite, kur tai priklauso, kai dalinsitės vizija visos įmonės mastu.

2. Supaprastinkite savo strategiją. Kaip ir sodininkai, supaprastintojai pripažįsta, kad pašalinus perteklių, derlius bus stipresnis. Savo organizacijoje perkalibruokite savo požiūrį į strateginį planavimą, vadovaudamiesi „mažiau yra daugiau“ požiūriu. Nepridėkite jokių papildomų taktikos, tikslų, produktų ar programų, nebent jie tuo pačiu metu būtų pašalinti iš esamo plano. Laikydami liniją siunčiate viešą pranešimą apie tai, ką reiškia supaprastinimas (ir jūsų įsipareigojimas tam).

3. Prisijunkite prie subsidiarumo. Sprendimų priėmimo sumažinimas iki žemiausio įmanomo lygio yra žinomas kaip subsidiarumo principą. Grupė Merck Canada vadovų nusprendė šią koncepciją pritaikyti praktiškai. Kartu jie sutiko nustoti priimti sprendimus, kuriuos jų tiesioginės ataskaitos jau buvo įgaliotos priimti. Apskritai žmonės priėmė protingus sprendimus ir pranešė, kad jautė daugiau atsakomybės už rezultatus. Dar geriau, kai saujelė darbuotojų, kurių rezultatai buvo prasti, pradėjo keisti savo elgesį, kai jie buvo viešai atsakingi už sprendimus. Ir geriausias rezultatas iš visų? Tie vadovai iš tikrųjų kiekvieną mėnesį turėjo keletą valandų naujai atlaisvinto laiko.

Savo organizacijoje paveskite kiekvienai savo tiesioginei ataskaitai šį mėnesį priimti tris sprendimus, kurie paprastai apima jūsų indėlį arba patvirtinimą. Klausimai, pvz., „Ar turėčiau pakviesti Priją į savaitinį verslo apžvalgos susitikimą? arba „Ar galiu pasiūlyti naują komunikacijos direktoriaus vietą? nebeturi būti nukreiptas jūsų keliu. Po mėnesio surinkite savo komandą ir sužinokite, kokius sprendimus jie priėmė ir kokių kitų sprendimų jie įsipareigos kitą mėnesį priimti patys. Kai žmonės pripras prie sprendimų priėmimo, padidinkite pasirinkimų per mėnesį skaičių iki penkių, 10 ir galiausiai 20.

4. Išlyginkite savo hierarchiją. Augant įmonėms, pridedami valdymo lygmenys, o sprendimus priimantys asmenys nutolsta nuo realybės vietoje. Galų gale geros idėjos ir net pramonę žlugdančių išradimų, tokių kaip iPhone, rizikuoja būti ignoruojami arba pavėluoti pateikti rinkai. Norėdami nustatyti savo organizacijos diagramos supaprastinimo galimybes, apsvarstykite kiekvieno asmens vaidmenį esamoje ataskaitų teikimo struktūroje. Ar pastebite atleidimo iš darbo? Ar žmonės suvaržyti? Palyginkite savo ataskaitų teikimo struktūrą su pramonės normomis: ar galėtumėte padidinti tam tikrų vaidmenų kontrolės diapazoną? Atsakykite į šiuos klausimus apgalvotai ir turėdami tikslą atidėti sluoksnius.

5. Nustatykite aiškią metriką. Nuo valdymo sluoksnių mažinimo iki darbuotojų išlaikymo didinimo – tinkama metrika padės siekti supaprastinimo tikslų ir paskatins elgesį keisti. Pavyzdinės metrikos gali svyruoti nuo „samdymui skirtų patvirtinimo sluoksnių skaičiaus sumažėjimo“ ir „mėnesio valandų, sutaupytų po dukterinių sprendimų priėmimo“, iki „veiksmų, pašalintų iš mūsų produkto kūrimo proceso, skaičiaus“. Nesivaržykite kurti savo metrikas, jei jie bus naudingi ir jūsų verslo padaliniui, ir įmonei.

Prieš nuspręsdami dėl kiekvienos metrikos tikslų, būtinai nustatykite jos pradinę vietą – bazinę liniją, kad pamatytumėte, kiek nuėjote po kelių mėnesių. Su kiekviena metrika apskaičiuokite, kokia padėtis šiandien ir kur norite, kad jie būtų. Pavyzdžiui, jei šiuo metu per mėnesį skiriate septynias valandas žmonių sprendimams patvirtinti, pasirašyti ar kitaip peržiūrėti, tada 7 yra jūsų pradinis rodiklis. Dabar kiekvienai metrikai priskirkite tikslą, kuris yra tarp tikroviško ir siekiamo.

Galiausiai paprašykite kelių patikimų vadybininkų nuskaityti jūsų siūlomus rodiklius ir nustatyti nenumatytas pasekmes. Pavyzdžiui, jei norite sekti „sutaupytų sąnaudų kiekį dėl pašalintų susitikimų“, įsitikinkite, kad ši metrika neverčia žmonių aklai pašalinti kuo daugiau susitikimų. Gali būti kasdienis pokalbis, kuris apsaugo nuo atleidimo iš darbo ir padidina darbo eigą. Panaikinus tokį vertingą susitikimą, organizacija gali kainuoti pinigų, todėl praneškite apie savo tikslus ir metrikas. Apsvarstykite galimybę tinkinti bet kokią metriką (ty stebėkite sutaupytas išlaidas pašalindami ilgai susitikimai), galintys sukelti neigiamą šalutinį poveikį.

Vyriausiųjų supaprastinimo pareigūnų misija yra užtikrinti, kad kiekvienas komandos narys galėtų dirbti savo darbo dieną kuo mažiau sudėtingiau. Nesvarbu, ar jūsų įmonėje dirba 100 XNUMX darbuotojų, ar kelios dešimtys, aukščiau pateiktos taktikos sukurtos taip, kad paprastumas taptų įpročiu visais lygmenimis. Nurodydami paprastumą kaip savo organizacijos etosą ir pridėdami žmones motyvuojančių metrikų, tai gali paskatinti teigiamus pokyčius priimant sprendimus, ataskaitų teikimo struktūrą ir darbuotojų įsitraukimą.