Ar naujoji Kohlio strategija yra tik šiek tiek geresnė vidutinybės versija?

Praėjusią savaitę Kohl's juo pasinaudojo Investuotojų dienos pristatymas drąsiai tai pareikšti tai jau nebuvo universalinė parduotuvė, o „koncentruota aktyvaus ir atsitiktinio gyvenimo būdo vieta“. Tada vadovų komanda išdėstė keletą iniciatyvų, skirtų įgyvendinti šią viziją ir paspartinti ilgalaikį pelningą augimą.

Leiskite iš anksto pasakyti – ir su stipriu nuolankumu – kad galiu nesugebėti būti 100% objektyvus tolesnėje analizėje, nes Kohlio strategija atrodo labai panaši į tą, kurią aš padėjau sukurti „Sears“ prieš beveik 20 metų, ir kurią spoilerio įspėjimas, ne visai taip, kaip planuota.

Bet kuriuo atveju, vienu lygmeniu Kohl pasidalijama strategija buvo aiški, nuosekli ir labai pagrįsta šiuolaikinės mažmeninės prekybos supratimu. Nors aš asmeniškai nepažįstu Kohl vyresniųjų vadovų komandos, jie yra labai patyrę ir apskritai gerai vertinami. Be to, jie turi būti sveikintini už tai, kad, nepaisant visų „Covid“ iššūkių, maždaug dvejais metais anksčiau laiko pasiekė savo veiklos maržos tikslą.

Kitu lygmeniu planas gali būti neabejotinai laipsniškas (tai aš dažnai vadinu „šiek tiek geresne vidutiniškumo versija“), o ne drąsiai judinti juos link išties nuostabių – greitesnio arklio, o ne radikaliai pertvarkyto mažmenininko, kuris gali pakeisti dešimtmetį rinkos dalies praradimas. Vienas dalykas per dviejų valandų pristatymą kelis kartus pasakyti „transformacija“ ir „išradimas iš naujo“. Daug sunkiau atlikti kelionę į nuostabų. Pasigilinkime į kai kurias detales.

Geras

Be stiprios lyderių komandos, Kohl's yra palaimintas puikiu balansu ir tvirtu pinigų srautu. Jų didelis, beveik išimtinai ne prekybos centras, pėdsakas paprastai yra privalumas, kaip ir santykių su klientais platumas ir gylis, kuriuos galima panaudoti siekiant didesnio personalizavimo ir asortimento lokalizavimo. Svarbu tai, kad daugelis pagrindinių dalių vadovybės teigia esantys būsimo augimo varikliai, dar nepasiekė brandos, pavyzdžiui, „Sephora“ išleidimas iki 850 durų, o jų mažų parduotuvių strategija tik pradedama.

Blogas

Nepaisant didelio susidomėjimo dėl „Sephora“ išleidimo, „milijonų naujų klientų“, kuriuos ji įgijo gavusi „Amazon“ grąžą, pridėjus „ikoninius prekių ženklus“ (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) ir 20 m. Kohl pajamos buvo apytiksliai 2015 mlrd. USD, 2018 m. (kai Michelle Gass tapo generaline direktore) ir, remiantis naujausiomis rekomendacijomis, 20 m. gali grįžti prie 2022 mlrd. USD. Tai yra daug bėga iš esmės stovėti vietoje.

Be to, visa tai atsitiko dėl to, kad JC Penney ir Macy's (dviejų jų tiesioginių nacionalinių konkurentų) uždarė daugiau nei 200 parduotuvių. Nors „Covid“ poveikis apsunkina bet kokią analizę, kol kas yra mažai įrodymų, kad šios iniciatyvos turi didelį grynąjį poveikį. Priešingai, tai rodo, kad Kohl's ir toliau praranda santykinę rinkos dalį.

Realybė

Kai iš santykinio stygiaus pasaulio perėjome į pasaulį, kuriame iš pažiūros neribota gausa, mažmeninės rinkos vidurys pamažu griūdavo. „Kohl's“ sekėsi geriau nei daugumai jos brolių universalinių parduotuvių, daugiausia dėl savo pozicijos ne prekybos centre.

Dar po tris dešimtmečius, kai sektorius prarado santykinę rinkos dalį sunku pagrįsti artėjančiu didžiuliu likimo pasikeitimu. Tai reiškia, kad „Kohl's“ augtų greičiau nei infliacija ir taptų patrauklia investicija, ji turi užimti didelę pelningą rinkos dalį. Tačiau faktas yra tas, kad daug vertingų klientų nekeičia prekės ženklo ir išlieka lojalūs, nebent tam yra rimtų priežasčių.

Beveik viskas, ką Kohl išdėsto, nes konkurentai jau įdiegė skaitmenines ir daugiakanalių naujovių. Svarbiausia, kad šios apsipirkimo funkcijos sparčiai tampa stalo statymais, o ne skirtumais, kurie gali laimėti, augti ir išlaikyti daug naujų ar retų klientų.

„Calvin Klein“, „Tommy Hilfiger“, „Lands' End“ ir „Eddie Bauer“ visiškai nereikalauja naujovių ar naujovių, taip pat nėra tikėtina, kad šie prekės ženklai bus katžolė jaunesniems klientams.

Kohl mažos parduotuvės strategija yra nepaprastai protinga, tačiau teigiama, kad vienos bandomosios vietos sėkmė vargu ar garantuoja prasmingo masto diegimą. Ir nurodytas pajamų potencialas rodo, kad tai yra tiek gynybinis, tiek ilgalaikis žingsnis.

Apibendrinant, man belieka prisiminti istoriją, kurią pasakojau mano knygoje apie tai, ką vienas iš mano tiesioginių pranešimų man pasakė po to, kai 2003 m. mūsų valdyba patvirtino strategiją Sears paversti „aktyvių šeimų gyvenimo būdo vieta“. Ir aš perfrazuoju čia: „Nemanau, kad sulaukėme palaikymo kad strategija iš tikrųjų laimėtų. Mes tiesiog gavome paramą strategijai, kaip mažiau čiulbėti.

Kaip ir daugeliu atvejų, geresnis nebūtinai yra tas pats, kas geras. Ir tai dažnai gali būti nepaprasta.