Ar Nordstrom turėtų prisijungti prie mažmeninės prekybos „Spin-Out Frenzy“?

Viskas prasidėjo beveik prieš metus nuo naujienų, kad Saksas svarstė galimybę atskirti savo elektroninės prekybos operacijas iš savo senojo plytų ir skiedinio verslo. Akcijų rinkai kilus vis aukštyn – o skaitmeniniu būdu vietiniai numylėtiniai, tokie kaip Warby Parker ir Allbirds, viešai paskelbė (galima) putojančius vertinimus – Macy's
M
, o visi Kohlis svarsto panašius veiksmus. Neimanas Marcusas, Sakso priešas, netgi sklandė, kad jis vertina 3 krypčių padalijimą, apimantį jo Neiman Marcus parduotuves, Bergdorf Goodman padalinį ir internetines operacijas.

Dabar, keisdamas naują „akcininkų vertės atrakinimo“ planą, „Nordstrom“ paskelbė, kad vertina savo „Nordstrom“ už mažesnę kainą.
JWN
Rack verslas. Nors tai neabejotinai labai pelningi žingsniai Alix Partners (ypač) ir investicijų bankininkams bei sandorių advokatams (plačiau), atrodo teisinga paklausti, ar toks įsiutimas turi prasmės klientams ir investuotojams?

Nuomonė, kad elektroninė prekyba ir tradicinės parduotuvės yra atskiros įmonės, yra akivaizdžiai menka ir susiduria su viskuo, ką sužinojome apie mažmeninės prekybos elgesį per pastaruosius du dešimtmečius. Kadangi daugiau ar mažiau padariau karjerą žudydamas šį drakoną, smalsiems skaitytojams paliksiu daugiau pasidomėti šia tema (nors čia yra anonsas). Tačiau užtenka pasakyti, kad tokios pastangos iš esmės pasinaudoja akcijų rinkos matricos gedimu ir esminiu nesusipratimu, kaip iš tikrųjų veikia šiuolaikinė mažmeninė prekyba. Jie visiškai nieko nedaro klientų labui ir prideda nereikalingų išlaidų bei slegiančio sudėtingumo (pavyzdžiui, „Saks“ padalijimas apima apie 340 tarpįmonių paslaugų sutarčių).

Galimas Nordstrom veiksmas, nors ir panašus pagal nominalią vertę, yra šiek tiek įdomesnis ir niuansesnis. Vienu lygmeniu nedaugelis dalykų padeda laimėti, augti ir išlaikyti klientus labiau nei nepaprastai galinga prekės ženklo istorija. Atsižvelgiant į tai, mintis, kad „Nordstrom Rack“ gali veikti nepriklausomai nuo motininio laivo, atrodo taip pat kvaila, kaip „Cola“ paskelbimas apie dietinio kokakolos išsukimą. Mažiau abstrakčiai kalbant, nekaininis padalinys turi naudos iš „Nordstrom“ korporacinės infrastruktūros panaudojimo ir dėl to gaunamos masto ir apimties ekonomijos tokiose pagrindinėse srityse kaip tiekimo grandinė, rinkodara, informacinės technologijos, produktų tiekimas ir panašiai. Svarbu tai, kad vadovybė taip pat daug prisidėjo prie to, kaip „Rack“ padalinys padeda pritraukti jaunesnius ir paprastai kainoms jautresnius pirkėjus, kad daugelis jų galiausiai „pereitų“ į „Nordstrom“ pilnų kainų verslą.

Šis portfelio metodas, skirtas didinti piniginės dalį klientams, turintiems didelę eksploatavimo laikotarpio vertę, iš esmės yra pagrįstas – ir galima lengvai įsivaizduoti, kokią didelę klientų įžvalgos naudą galima gauti. Be to, kadangi vadovybė istoriškai tikėjo formatų papildomumu, „Nordstrom“ dažnai įkuria „Rack“ parduotuves arti savo universalinių parduotuvių, kur bent jau teoriškai gali maksimaliai padidinti vietinės rinkos efektyvumą. Tiesą sakant, per pastaruosius metus bendrovė daug dėmesio skyrė pabrėždama, kad stovas buvo esminė „integruotos strategijos“ dalis. Taigi krypties pakeitimas yra daugiau nei šiek tiek įdomus.

Be abejo, pastarasis Nordstrom pasirodymas buvo neabejotinai blankus. Dalis to yra dėl santykinio bendro prekės ženklo brandos; kai kuriuos iš jų akivaizdžiai lėmė COVID priešpriešinis vėjas, tačiau daug ką galima susieti su tuo, kaip „Rack“ tapo reaktyviniu kuru atidarant naujas parduotuves ir didinant tų pačių parduotuvių pardavimus, o dabar atrodo kaip silpniausia žvaigždyne. Atsižvelgiant į nuolatinį mažmeninių išlaidų nepastovumą ir akivaizdų nesibaigiantį finansų rinkų potraukį finansų inžinerijai, vadovybei būtų protinga apsvarstyti įvairias strategines galimybes. Kadangi „Rack“ (dažniausiai) skirtingi pagrindiniai klientų segmentai ir produktų asortimentas, šiek tiek lengviau įsivaizduoti, kaip jis galėtų veikti kaip atskiras subjektas.

Tačiau būkime aiškūs: „Rack“ kovos beveik viską sieja su sudėtingomis rinkos sąlygomis ir per dideliu „dirbtinių išleidimo“ formatų plėtra, dėl kurių atsirado per didelės talpos ir per mažai puikių prekių dinamika, persekiojanti klientų bazę, kuri dažnai „prekiauja“. žemyn“ prie pigesnių ir patogesnių variantų (TJ Maxx, Marshall's ir kt.). Strateginis atsakas į šias problemas – „Nordstrom“ portfelis taps aiškiau diferencijuotas, koncentruotas ir koordinuotas. Tuo pačiu metu įmonė turi geriau panaudoti klientų įžvalgas ir savo tiekėjų tinklą, kad galėtų tiksliau nukreipti savo pasiūlymus ir teikti maksimalų klientų tinkamumą ir išskirtinumą.

„Nordstrom Rack“ sukūrimas gali atvėsinti aktyvistų investuotojų srautus, surinkti reikiamų pinigų ir papildyti „Nordstrom“ patarėjų kišenes. Tačiau sunku suprasti, kaip skirtingas savininkų rinkinys ar kapitalo struktūra užtikrina tikrą sinergiją ar geresnę klientų vertę. Jei „Rack“ klestės už „Nordstrom“ įmonės skėčio ribų, tai bus arba valdymo veiksmų nesėkmė, arba apgailėtinas prisirišimas prie Volstrito nesąmonės.