Pandemija visam laikui pakeitė tiekimo grandinės valdymo profesiją

Įprasta, kad ekspertai žvelgia į priekį ir prognozuoja, kaip pasikeis pramonė ar profesija. Kartais gali būti įžvalgiau pažvelgti atgal ir atkreipti dėmesį į per pastaruosius kelerius metus atsiradusias galimybes. Tiekimo grandinės valdymo profesijos pokyčiai yra dramatiški.

Pirma, terminas „tiekimo grandinės valdymas“ nebuvo plačiai vartojamas iki COVID. Jei specialistas pasakė, kad dirba tiekimo grandinės valdyme, jis turėjo paaiškinti, ką tai reiškia. Nebe. Tačiau dabar šis terminas, nors ir paplitęs visur, tapo kažkokiu pasiteisinimu. Jei į parduotuvę ieškote kažko, o jo ten nėra, prekybininkai gali kaltinti tiekimo grandinę, nepaisant tikrosios priežasties.

Antra, viso pasaulio tautos teikė didžiulius finansinius stimulus, kad pasaulis nepapultų į depresiją. Tai pavyko. Tačiau tai taip pat pakeitė darbo ir kapitalo santykį. Trumpai tariant, darbuotojai turi daugiau pasirinkimų. Sunkiau rasti ir išlaikyti darbuotojus. Rezultatas yra tas, kad užuot taip išskirtinai orientuotos į darbo efektyvumą, įmonės turi atsižvelgti į moralę. Pavyzdžiui, sandėliuose vienas iš sprendimų yra darbo valdymas. Darbo valdymo sistemos suskirsto darbą į labai smulkias veiklas, nustato tikslus, kaip tas užduotis atlikti per tam tikrą laiką, ir įvertina, kaip darbuotojai dirba pagal laiko standartus per dieną. Įrodyta, kad šie sprendimai žymiai padidina produktyvumą. Tačiau dabar sandėlio valdymo sprendimų tiekėjai kalba apie žaismingumą – kaip programa gali paversti darbą maloniu darbuotojams?

Automatizavimo tendencija niekada neišnyko. Tačiau sunkumai ieškant darbuotojų tapo didžiuliu iššūkiu daugelyje gamyklų ir sandėlių. Dėl to ir taip sparčiai auganti sandėlių robotų ir lanksčios gamyklų automatizavimo rinka tapo perkrauta.

Trečia, dėl visų COVID tiekimo sutrikimų atsirado poreikis geriau valdyti tiekimo grandinės riziką. Rizikos valdymas buvo sunkus pardavimas. Tarptautinės įmonės žinojo, kad gali įvykti įvykiai, kurie jiems gali kainuoti dešimtis ar šimtus milijonų dolerių. Tačiau šie įvykiai nebuvo nuspėjami – gali įvykti, gali ir ne. Ir daugelis atskirų įvykių, kurie galėjo įvykti, buvo tokie reti, kad buvo pavadinti „juodosios gulbės įvykiais“. Rezultatas yra tai, kad įmonės negalėjo apskaičiuoti investicijų grąžos gerindamos šiuos pajėgumus. Taigi daugelis įmonių dažniausiai neinvestuoja į šią technologiją. Įmonės paprastai naudojasi patobulintu tiekimo grandinės rizikos valdymu po nelaimės – po to, kai arklys jau pabėgo iš degančio tvarto. Pavyzdžiui, automobilių pramonė ėmėsi rizikos valdymo po branduolinės nelaimės Fukušimoje. COVID buvo Fukušimos kategorijos įvykis, taikomas visoms pramonės šakoms.

Tačiau įmonėms priėmus pažangius rizikos valdymo sprendimus, jos išsiaiškino, kad nors kai kurie iš šių sprendimų labai gerai identifikavo riziką realiuoju laiku vienoje tiekimo grandinės pakopoje, jos negalėjo nustatyti rizikos, kylančios keliuose tiekimo grandinės lygiuose. vadinama „n lygio problema“. Tačiau COVID tiekimo sutrikimai labai dažnai pasirodė esąs n lygio problema. Pavyzdžiui, automobilių pramonė, praradusi milijardus dėl puslaidininkių lustų trūkumo, turėjo tiekėjų, kurie negalėjo gauti jų gaminiams reikalingų lustų. Taigi originalios įrangos gamintojai negalėjo gauti reikalingų mazgų ir automobilių komponentų. „Everstream Analytics“ įrodė, kad daugybės duomenų, grafikų duomenų bazių ir dirbtinio intelekto derinys gali atlikti sunkų darbą nustatant šiuos n lygio tiekėjus su daug mažesnėmis pastangomis ir didesniu patikimumu. „Interos“ teigia darantis tą patį, bet aš negalėjau to patikrinti kalbėdamas su vienu iš jų klientų.

Kaip ir terminas tiekimo grandinės valdymas, rizikos valdymui apibūdinti vartojamas žodynas nėra tikslus. Verslo specialistai kalba apie „vikrumą“ ir „atsparumą“, tarsi tai būtų tas pats dalykas. Jie nėra.

Įmonė, turinti judrią tiekimo grandinę, gali greitai reaguoti į didelį paklausos padidėjimą ar sumažėjimą. Arba gali pastebėti tiekimo ar logistikos sutrikimą, kuris jiems paveiks greičiau nei konkurentai. Šis patobulintas matomumas gali leisti jiems greičiau nei jų konkurentai judėti, kad užrakintų trūkstamas prekes arba reikiamą transportą. Judri kompanija futbole yra tarsi pusė nugaros, kuri, priklausomai nuo atidarymo, gali greitai lėkti į kairę arba į dešinę.

Priešingai nei judrumas, atspari įmonė daro tai, ką gali, ruošdamasi neišvengiamiems sukrėtimams, su kuriais susidurs. Jie yra tarsi sportininkas, atliekantis sunkias treniruotes, kurių reikia, kad padėtų jiems tobulėti. Šios įmonės ketina įsigyti pagrindinius komponentus iš daugiau tiekėjų, užtikrinti, kad panašių komponentų tiekėjai nebūtų tame pačiame regione, ir labiau priartėja prie jų. Jie taip pat mažina savo skolų lygį ir turi daugiau pinigų. Daugelis jų prideda tiekėjų rizikos valdymo pareigas prie tiekimo užduočių, kurias atlieka jų pirkimų vadovai. Trumpai tariant, judrumas – tai gebėjimas greičiau reaguoti, o atsparumas – pasiruošimas.

Galiausiai COVID buvo didžiulis šokas šiai profesijai. Daugelis tiekimo grandinės specialistų dirbo ilgas valandas patiriant didžiulį stresą. Jų pasirodymas buvo pagirtinas. Krizė padėjo įmonėms atpažinti talentingus tiekimo grandinės darbuotojus, kurių dorybės anksčiau buvo nepastebėtos. Daugelis profesijų buvo pažengusios į priekį. Kiti jauni tiekimo grandinės analitikai ir planuotojai per kelis mėnesius išmoko dalykų, kurių išmokti praeityje būtų prireikę metų. Kiti perdegė ir paliko profesiją.

Apibendrinant galima teigti, kad tiekimo grandinės valdymo profesija niekada nebus tokia pati. Karinė strategija visiems laikams pasikeitė po Hirosimos; tiekimo grandinės strategiją panašiai pakeitė COVID.