Ko Tesla galėtų išmokyti mažmenininkus apie tiekimo grandines

Tiekimo grandinės strigimas buvo kartą per šimtmetį ištikusi valdymo krizė, kurios nė viena įmonė negalėjo numatyti, o juo labiau pasirengusi. Ir vis dėlto kai kurie buvo, vienokiu ar kitokiu laipsniu. 

Didelės mažmeninės prekybos kategorijoje „Walmart“ devintieji metai iš kelių dešimtmečių trunkančios programos, siekdama įsigyti daugiau savo produktų arčiau namų. Iš pradžių bendrovė įsipareigojo nupirkti 50 mlrd. USD JAV pagamintų produktų. Praėjusiais metais, be kitų veiksnių, nurodydamas, kad 85 % bendrovės klientų „pareiškė, kad mažmenininkams svarbu gabenti Amerikoje pagamintus ar surinktus gaminius“, „Walmart“ paskelbė apie planus per ateinantį dešimtmetį į JAV gamybos sektorių investuoti papildomus 350 mlrd. .

Kitame spektro gale yra Taylor Guitar, pirmaujanti akustinių gitarų gamintoja. Bendrovė teigė, kad per pandemiją sugebėjo išlaikyti gamybą, nes buvo sukaupusi gilias savo naudojamų specialių miškų atsargas, kurias galima rasti tik užjūrio miškuose ir turi būti tvariai kertama.

Galbūt bendrovė, turbūt daugiausiai savo pavyzdžiu mokanti mažmeninės prekybos pramonę, yra elektromobilių įmonė „Tesla“.

Kaip neseniai buvo pranešta "The New York Times"o GM ir Ford uždarė gamyklas dėl kompiuterių lustų trūkumo, o Tesla paskelbė daugybę rekordinių pardavimų ketvirčių. Praėjusiais metais bendrovė padvigubino 2020 m. parduotų transporto priemonių skaičių.

Prieš prasidedant pandemijai, analitikai skeptiškai vertino įkūrėjo Elono Musko tikslą, kad bendrovė „daugiau dalykų padarytų pati“. Times " pranešė. Kai užklupo pandemija ir „Tesla“ taip pat negalėjo gauti jai reikalingų lustų, „paėmė turimus lustus ir perrašė programinę įrangą, kuri juos valdė, kad atitiktų jos poreikius. Didesnės automobilių įmonės negalėjo to padaryti, nes didžiąją programinės įrangos ir skaičiavimo žinių dalį pasitikėjo išorės tiekėjais.

Pandemija daugumą mažmenininkų užklupo netikėtai, nes pramonėje vyraujanti praktika, kurią iš dalies paskatino „Amazon“ negailestingos lenktynės iki apatinės kainodaros, buvo siekti, kad išlaidos būtų kuo mažesnės ir atsargos būtų mažesnės. 

Brianas Higginsas, KPMG JAV tiekimo grandinės ir operacijų praktikos vadovas, neseniai sakė „The Financial Post“.„Daugelis tiekimo grandinių veikimo modelių, kuriuos šiandien laikome sugedusiais, prieš 20 metų buvo įtvirtinti tuo metu visuotinėmis tiesomis. Tos tiesos, pasak jo, „sukūrė ilgas ir trapias tiekimo grandines“.

„Covid“ nebuvo pirmas kartas, kai buvo atskleistas tiekimo grandinių pažeidžiamumas. Paskutinį kartą tai buvo per ekonominį negalavimą, prasidėjusį 2008 m. finansų krizei – Didžiajam turto verčių kritimui – ir trukusį daugelį metų. Tada problema buvo ne užsikimšę uostai, o tiekėjų finansinio nestabilumo įtaka.

Tiekėjų tiekimas šalies viduje ir artimas pirkimas yra trečiųjų COVID eros metų tendencijos.

Tačiau čia yra daugiau nei siuntimo atstumas. Dabar pagrindinis žodis turėtų būti bendradarbiavimas. Krizės metu įmonės, plėtojančios partnerystę su tiekėjais ir skatinančios skaidrumą, pastebės, kad turi sverto ir geros valios, kurios neturėtų su šaltiniais visame pasaulyje, kurie buvo atrinkti pagal kainą.  

Kaip įrodymas, kad tai turi skirtumą, privataus prekės ženklo tiekimas mažmeninės prekybos sektoriuje tapo atskira vadovų problema. Neseniai „Wall Street Journal“ svetainėje paskelbtoje skiltyje „Daymon“ prezidentas, privatus ženklinimo konsultantas Michaelas Tayloras teigė, kad jo įmonė ištyrė JAV mažmenininkų skerspjūvį ir nustatė, kad „Tie, kurie turi ilgalaikius tiekėjų santykius, pralenkė savo konkurencija... net ir sunkiais paskirstymo laikais.

Visi planuoja spręsti šią problemą, tačiau problemos išlieka, kaip prognozuojama neseniai iš mažmeninės prekybos vadovų surinktuose duomenyse apie tiekimo grandinės sutrikimus. Pasak konsultavimo milžinės McKinsey, daugiau kalbama nei veikia. 2020 m. įmonė apklausė vyresniuosius tiekimo grandinės vadovus iš įvairių pramonės šakų ir geografinių šalių ir nustatė, kad 93 procentai teigė ketinantys „padaryti savo tiekimo grandines daug lankstesnėmis, judresnėmis ir atsparesnėmis“. Po metų Mckinsey pranešė, kad „tik 15 procentų pradėjo daryti struktūrinius pokyčius“.